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房地产行业实行预算管理的必要性

作者:佚名  来源:网络

至今,人们仍然难以忘记2011年那场因“史上最严厉调控”而到来的资金寒冬,很多中小型房地产企业由于资金链断裂,纷纷折戟沉沙。

相对于其他行业,地产业最能体现“现金为王”这一金科玉律,它不仅资金高度密集,而且“血液”循环周期长、需求量大。因此,生抑或死,需要仰仗预算是否精准、现金流是否充沛。

全面预算管理的价值何在?让我们假定一个场景:当企业面临现金流短缺、工程延期、销售不理想、宏观调控、利率调整等问题,它们将会对公司未来短期、中长期运营产生什么样的影响?公司需要在什么样的时机筹措资金?需要在什么时候调整战略战术等。

如果企业能通过预算做好上述各种情景分析,使企业的资金成本能够保持在一个合理的水平,保证企业在变动的环境下也能够实现既定战略,谁又能说这样的预算没有价值呢?

意识到预算的价值之后,接下来的任务就是认清地产业的预算特征。

由于房地产企业项目周期长、资金投入大,相应的,其全面预算管理也有着独特的需求。

类似于盖房子的过程,房地产企业的全面预算管理也需关注三大步骤:打地基——做主体——精装修。

毫无疑问,现金流管理是房地产企业的“地基”。房子是否牢固、房地产企业能否长久,完全取决于“地基”打得牢不牢。

以“高利润、高负债、高风险”这“三最”著称的房地产企业,现金流比会计利润更重要,因此,必须时时保证现金流的健康顺畅。基于此,房地产企业更乐于编制现金流预算,重视程度大过基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。

工程项目预算则是房屋的“主体”架构。一般而言,地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司,由该公司对项目进行核算管理,这就是项目公司。在成本开支这一方面,工程项目成本最大、最复杂、最难控制,如此“三最”,奠定了工程项目预算的核心地位。

而工程进度节点的确定则是“装修”,既重要又不重要。

一方面,由于工程项目往往跨年度,与总包方的结款一般参照形象进度来进行,这也是会计确认开发成本的依据,这对企业的会计利润影响很大,因此很重要。

但另一方面,由于这种确定不会马上影响现金流,会计利润只是个数字而已,因此是否确定形象进度似乎也并不重要。

上述三个特点对房地产行业的全面预算管理的推行有着重要影响。

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