一：整个过程没有成本计划和成本控制。笔者从五个方面总结了建设项目管理成本存在的问题： 缺乏成本计划，甚至预算不合理。大多数建筑企业在经营阶段都会采用差异报价。如果项目中标，则需要合理调整差额报价。对于部分报价的降价比例，也需要仔细调整。如果建筑施工企业没有“先计算后做”的理念，公司和项目部在成本上容易发生纠纷。从管理的角度来看，项目的目标成本并不明确。 没有详细的成本过程管理制度，或者系统不能运行和发挥作用。成本管理涉及许多环节和方面，从接待费到专业分包合同。企业没有严格的管理制度，一方面企业员工在执行时没有相应的判定标准，另一方面，公司无法对企业员工进行更加有效的监督。如果系统的实施是形式化的，或者系统的实施因个人的个性和好恶而不同，可能会导致项目的巨大成本差异。 二：项目管理没有系统，项目管理的随机性很大。目前，小型企业还处于经验管理阶段，在公司层面上还没有规范的项目体系。有的企业采用简单的公司制而不是项目管理制度，有的企业化企业建立了项目管理体系。然而，这些项目管理系统并不是系统性的，或者只注重一个方面，忽视了另一方面，系统前后的连接不清楚，系统没有环形，很多环节不够细致，运行水平也达不到。 三：施工准备粗糙，没有详细的内部核算，没有详细的计划，随机性很好。目前，中国的大多数建筑项目经常需要招标。业主通常选择项目的组织，技术解决方案，能力和企业的信誉。许多公司在营销时都非常重视这些内容。项目完成后，这些非常重要的任务变得非常随意。项目组织，目标责任，披露，施工组织计划等仍然处于投标阶段，甚至有些公司在投标时为客户做，并且在实际实施时忘记了原来的承诺。从项目管理的角度来看，项目初期的准备工作至关重要，项目初期的随机性表明了项目的未来成果。 四：没有战略采购系统的基本意识，定期采购设备、材料和劳务，极大地消耗了公司的利润。优秀的制造企业已经达到了供应链管理的很高水平。有些公司不仅在战略上重视采购制度，而且对采购产品和成品的库存控制在很低的水平。然而，这也降低了公司内部的共享效果。目前，有系统地管理和控制材料、设备和劳务，并在这些高成本环节中失去增加利润机会的建筑企业集团寥寥无几。 五：既不注意对外结算和还款，也不注意内部审计和总结。在施工项目管理中，工程的竣工、移交和结算不是工程的终结，但许多企业的项目管理不重视结算和偿还，也不履行项目部的职责。带路。在公司层面，缺乏项目审计。即使发现了问题，他们通常也有点晚了，而不是发现问题，深入分析问题并找到解决方案。从某种意义上讲，强调项目总结不仅可以理解为公司进步的驱动力，也可以理解为项目部进步的驱动力，可以成为个人进步的驱动力。 六：安全松懈，质量扭曲，利益失控。目前，许多工程项目管理存在着“高进度、高效益”的不良现象，损害了工程的质量和安全。 七：技术既不能支持建筑业，也不能关注建筑业的技术总结。在项目之外，工程企业的技术管理成为被动水，无柄木材。有些公司没有专门的技术部门，即使他们在那里，也有形式。项目通常依靠自己的经验和摸索来解决问题。
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