管理咨询和管理改革过程中，难度最大的，最容易实施变形的，也常常是与流程和组织结构改革相配套的HR系统改革。总结分析企业HR系统存在的基本问题，可以从以下四个层面着手： （1）HR系统的定位 我为什么要先谈定位问题呢？因为不同的定位必然会带来不同的考核方法和不同的考核效果。 目前，企业的HR系统，在执行 过程中，常常变成了绩效考核。包括 一些咨询公司提出的HR系统方案，也只是考核方案，而非管理方案。绩效考核的目的，主要用于指导企业内部利益分配，体现薪酬的公正性。这些指标往往关注于企业财务报表中的局部问题，对企业发展战略的支持性不足。 对HR系统定位的片面性，是导致企业管理激励性差，管理改革难以成功的重要原因。由于绩效指标不能与企业战略发展需求充分相连，也不能真实和全面地度量各工作团队及员工的实际工作绩效，因而也就不能准确判断其行为与企业要求之间的拟合程度。 这种以偏盖全的考核容易导致这样的结果：企业年年都能够完成甚至超额集团下达的指标，但市场竞争力并没有因此增加。各部门考核成绩都很优秀，而企业绩效却没有很大的改观。 按照现代企业管理思想，绩效 考核的首要目的是实现企业对经营管理过程的控制，通过HR系统结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，从而推动企业员工共同努力，实现企业战略目标。在此基础上，将绩效考核的 结果用于确定员工的晋升、奖惩和各种 利益的分配。 目前，很多企业都把绩效考核简单定位于一种利益分配的依据和工具，这虽然有助于转变员工的职业意识，但也会产生一些消极的后果，例如，员工把HR系统简单地理解为“罚钱”制度。 完整的HR系统过程包括：绩效目标的确定、绩效指标的产生和绩效的考核监控。这是一个循环上升的过程。绩效考核是其中的一个重要环节，但不是HR系统的全面内容。 HR系统的定位，关键词：指标反馈、改善、激励。
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