知识管理的知识传播可以分两个层面,一个层面是对于社会、行业的传播;另一种是对于个体的企业的传播。这里说的是后一种。
一、知识管理是基础管理。 在现今的条件下:信息爆炸、知识更新周期加快、全球化和知识工作者成为企业员工主流情况下,无疑任何企业都需要知识管理,而且他们都拥有了知识管理的实践,区别只是具体的知识管理实施是一种自觉的行动,系统而条理;自发的知识管理实践则零散、低效,日益不能满足需求。 哈佛商学院出版社副总裁乔纳森·D·利维先生认为企业的核心竞争力是人力资源和知识管理能力;用友软件的王文京认为企业的三种核心能力分别是知识管理、人力资源管理和财务管理(用友是从财务起家,呵呵)。
企业的知识在那里,一方面是以显性化方式存在的知识库、人物黄页等、一方面是跟人结合紧密的隐性知识,还有一些结构化的知识。在中国的现状下,人员流动性很高,知识工作者成熟度和管理基础都较低的时候,我们的建议是尽量多的是隐性知识显性化,因为人的流动甚至是大批量的流动短期内无法避免。所以仅仅靠HR很难有效的管理企业的知识资产,不可避免的造成知识流失问题。从这个角度看,知识管理对中国企业的发展显得尤为重要。 在具体的实践中,我们建议那些不太具备知识管理实施条件的企业,可以不忙着全面的知识管理工作。但最好能够让中层以上的员工都能够“知道世界上有知识管理这个事情”,掌握基本的知识管理理念、方法和工具,在日常管理和决策中能够灵活采用。这也是KMC推出“非知识管理经理的知识管理”培训课程的目的之一,我们认为现在企业里的管理者都应该知道一些KM的基础。 二、具体知识管理实施中KM知识传播的层次性 1、中国大部分的KM项目是由领导发起的:总经理、副总、总工程师、CIO、CTO等,他们发起后交待或者布置某个部门去具体负责推进。在这个方面,经常出现的一个问题是领导们容易将知识管理想成“灵丹妙药”,对知识管理的功效期待过高,对于知识管理的资源投入、成本和过程基本没有概念。领导们这种认识容易造成的后果是对具体KM负责人的“不满意”:由于期望过高,而事实总是那么无奈,会觉得KM负责人不得力。 对于高层的KM知识传播,宜采用面对面的方式,你不能期望你的老总成为知识管理的专家,所以最好是有外部的咨询顾问参加的访谈的形式对高层领导进行KM知识传播,借外部顾问的手和嘴,一方面弄清楚老总对KM的要求,另一方面是控制老总的“预期”,让老总知道过程、投入和成本。 2、知识管理实施不下去最容易出问题的地方在中层:如果一个部门经理不买账,那么基本上他的部门也不会真诚的参与KM实施,但KM实施却是要“帮助”他们的业务,是不是很丧气:我来帮助你,你却不理我,还觉得我给你找麻烦?
对于中层的拒绝,第一是不了解KM,那就要向他们说明白什么是;第二是觉得与己无关,那就要让他们知道KM是提高他们部门和他们自己绩效的;第三个就是要告诉他们具体的常用方法。如果他们能理性认识KM,看到KM能带来的效果,知道如何去做,那么这个阻力就会小很多。这也是我们在“非知识管理经理的知识管理”中深入去阐述的。 3、对于普通员工。流程+制度+个人知识管理(人还是关注自己更多一些)是个好方法。
4、对于KM部门的人。他们的职责是但见企业知识管理框架,传递KM知识和方法,树立标杆和典型,提供知识服务给其他部门,建立知识管理的文化。理想的结果是各个部门整天请你去指导他们部门、业务单元的知识管理,做内部的KM咨询顾问。这就要求你在知识管理上要比人家懂得多,能够真正的提供出有价值的见解、方法、工具和案例。这个是在KMC的从知到行知识管理理论与实施培训中有提供。
如果你都不知道怎么做,那么人家为什么要找你?这其实也是现在管理者领导力的一部分,你首先要在知识上是“领导”。 扩展阅读:OA办公系统_协同办公系统;免费知识管理系统专题;在线知识管理系统专题;..践则零散、低效,日益不能满足需求。 哈佛商学院出版社副总裁乔纳森·D·利维先生认为企业的核心竞争力是人力资源和知识管理能力;用友软件的王文京认为企业的三种核心能力分别是知识管理、人力资源管理和财务管理(用友是从财务起家,呵呵)。
企业的知识在那里,一方面是以显性化方式存在的知识库、人物黄..
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