不少人关心制定一个ERP系统实施评价标准的问题，如：有没有事先设定项目目标?企业各级一把手是如何领导项目实施的?期望通过ERP系统解决的管理问题是否都已解决?选购的软件模块是否都已运行起来(可以抽查几位业务人员对系统的理解?)领导是否在运用系统提供的信息进行决策?实施系统前后复合型人才增长的比例?有无制定工作规程和工作准则?实施中有元可以推广的典型经验或案例?取得哪些明显的效益?下一步的改进计划等等。对这个标准的问题还需要业界人士共同探讨。总之,千万不要走形式、走过场；一定要讲究实效。我们强调ERP项目“前期工作”的重要性．其中一个重要的原因就是必须事先制订实施ERP系统的目标并同时制定评价方法。只有同目标对照，才能说清楚项目是否实施成功。有些管理咨询公司和学会热衷于搞ERP实施评价。借此开展业务，增加收入，只要不走形式，不是坏事。但是更重要的是跟踪企业的实施过程，这样对企业起的作用更实际些。
ERP管理系统实施评价标准有哪些？
(1)实施ERP系统是一场管理革命，因此必须有新的“法律”把改革的成果巩固下来。这就是建立一套按照新的业务流程制定的工作规程和准则，尤其是在保证各项基础数据准确，和迅速响应客观环境变化方面，有一套行之有效的保证措施。要建立书面文档，做到“有法可依”，使实施ERP的成果得以巩固，并继续充实、完善和提高。 (2)首先要检查立项时有无进行需求分析和投资效益分析，有无正确的企业管理诊断，是否找对了解决方案，即企业存在的管理问题是否可以由ERP系统来解决。换句话说，要检查企业实施ERP项目的前期工作是如何做的。 (3)20世纪80年代提出的实施MRPⅡ系统的ABCD评价法，主要局限于企业内部集成软件应用的效果，如计划的实现率、数据的准确率、库存周转率等等。对一个面向供需链管理、以提高企业在全球市场竞争力为目的的ERP系统，ABCD评价法已经远远不能满足，还需要用各种关键业绩指标(KPI)来考核评价，如投资收益率、市场占有率、资金周转次数、销售利润率、营业收入增长率、利润增长率、股东或受益群体的收益增长率等等；这些，在ABCD评价法中是没有的。这些关键业绩指标应当在前期工作阶段，作为实施ERP系统的目标明确规定。只有这样，才有可能在评议ERP项目实施效果时。检查规定的各项关键业绩指标有无改进或提高。 (4)ERP系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，各级主管都已配备了计算机，可以随时依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动；体现了各级一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。 (5)企业选购的系统不仅已全部运行起来，体现了信息集成；而且成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策须臾不可离开的得力工具。 (6)在预计的时间内回收了在ERP系统上的投资；这一条有时比较难以估价，因为有些效益很难说是单纯由实施ERP系统带来的，有些效益是长期战略性的，短期内不一定能够估计得出来。但是在可能的情况下，还是尽可能做一定的估算，核实可行性报告中投资效益分析的真实性及偏差。 (7)企业建立了一支既熟悉现代管理，又能熟练应用信息技术的复合型员工队伍。我们多次谈过，企业的竞争力主要体现在人才优势，而员工素质，既是实施ERP系统的先决条件，素质的提高也是实施ERP系统后的必然结果。因此，成功实施ERP系统的条件之一必然是为企业造就一大批复合型、创新型的人才。
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