这意味着多数员工已经从知识管理系统中初步尝到了甜头，并且开始把知识管理系统作为自己日常工作的重要辅助工具。可以说知识管理能否成为公司员工解决问题的第一选择，是决定企业知识管理成败的敲门砖。
既然有第一选择，就必然存在其他选择。
一般来讲，个人获取所需知识的方式无外乎有以下三种：询问、查找或者是学习创新。
询问就是去问掌握这种知识的人，查找就是在可用的资源中寻找问题的答案，学习创新就是在无法直接获取知识的情况下通过自己的努力、学习、分析、尝试乃至创新去解决问题。
对询问和查找而言存在着一个共性的问题，就是去问谁，到哪儿去找。这正是知识管理系统可以解决的：专家黄页、论坛等都可以为公司员工的询问活动提供帮助，知识库则是查找知识的最重要资源之一。很多公司面临的情况是，花费很多精力和投资把知识管理系统建立起来，却没有几个人愿意使用，最积极的人总是那几个当初主张建立系统的，好像和其他员工没有任何关系一样。
某公司建立的个人技能黄页系统就曾经遇到过这样的问题，系统建成后经过近一年的推广运作，只有30%左右的员工加入系统并填写了个人技能描述及其它相关内容；而这一年中，平均每人只向系统提出了1.8次求助，而且内容大多集中在IT领域和系统本身。按照80/20原则分析，这30%中的大部分人只是加入系统，根本没有再去使用或者仅仅是尝试了一下而已，显然个人黄页在公司多数员工的求助排序中几乎没有位置。
怎样才能让知识管理系统成为公司员工求助的第一选择呢？让我们模拟一下公司员工遇到问题时求助的过程，比如甲想用Excel计算财务复利，不知道该怎么做？前面介绍了他会有多种选择，哪一种会成为第一选择呢？按照经济人假设，他会选择对自己而言成本最低的那种方式，或者说付出时间和精力最少的方式。如果他知道乙是个Excel专家，曾经做过类似的工作，那么直接去问乙就是最快最方便的方式，成为第一选择；如果甲不知道乙的存在，但知道网上或者公司内网中也许会有介绍这种做法的文章，那么查找就是第一选择；如果他什么都不知道或者觉得询问和查找都太浪费时间，不如自己查Excel“帮助”文档来得快，学习或创新就成为第一选择。
在很多情况下，这种选择是在重新创造已经存在的知识，这就不能称之为创新而是公司最不愿意见到的重复劳动了。可见，要让知识管理系统成为第一选择，首先要尽量降低员工询问和查找的成本，也就是使用知识管理系统的成本；其次要让员工知道系统的存在，学会使用系统，让他们从主观上知道有比自己摸索更好的选择。这样才能让更多的员工把第一选择的票投给知识管理系统，避免他们做出学习或创新的选择，造成不必要的重复劳动和资源浪费。
降低员工使用系统的成本，从客观条件上要求公司必须为其提供一个快捷、易用、内容丰富的知识管理系统。首先要把企业中已经存在的知识提炼出来，建立必要的系统，让大家有人可问，有处可找，然后在查找的易用性方面做足功夫。实际上，我们所熟悉的很多知识管理实践活动都是针对询问和查找的方式而设计的。例如协同系统，即时通讯，专家黄页，包括E-mail等系统都是为了方便询问和交流的；大家所熟悉的知识库则偏重于知识内容的管理，是为了方便寻找知识的；知识社区等方式则是两种方式的结合。知识管理者应该精心设计为这些活动提供支持的系统，一个好用易用的系统才有可能成为员工的第一选择。
让员工了解知识管理系统的存在并学习使用这个系统是另外一项重要的工作。很多时候员工选择学习创新的方式只是因为他们不知道去哪儿找，或者不愿意、不习惯使用新的系统。一方面，我们要像推销产品一样把知识管理系统推销给它的用户――公司员工，让他们都知道这个产品并使用这个产品；另一方面要加强对员工的培训，提升他们询问和查找的技能。员工对问题解决方式成本的判定是主观性的，具有个体差异的。有的人天生喜欢交流，掌握的信息丰富，对他而言，询问的成本总是比较低的。反过来，有的人具有比较强的分析和解决问题的能力，而又不太善于沟通，那么对他们而言查找或者学习创新的成本就会低一些，他们会宁愿自己摸索，慢慢去找也不愿意去问别人。通过培训可以从主观上降低他们使用知识管理系统的成本。
同时，公司衡量个人能力的标准也要进行相应的调整，很多时候大家总是喜欢那些分析能力强，能独当一面的人。但我们认为善于沟通和寻找已有答案也应该是衡量个人能力的重要标准，至少应该和分析解决问题的能力同样重要。否则分析解决问题的能力再强，天天沉浸于分析解决已经有答案的问题也不能创造任何新的价值。前一段时间，笔者就遇到一个这样的例子，一个外地客户的软件可以正常运行，但在做特定配置时总是莫名其妙的死机。公司与客户电话交流了很多次，反反复复拖了一年多始终无法确认问题的根源，客户对此非常恼火。
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