问一下实施ERP的企业老总几个问题，应当可以找到答案：
1. 你们企业为什么要上ERP？
2. 上ERP的目的和量化目标是什么？
3. 这些目的和目标实现了没有？
如果实现了目标，就是成功。这是一个最最基本的答案，是不是过于简单了，不要小看简单，不少企业还答不出呢。
你会听到各种答案：
“我们是一个快速成长的企业，不搞信息化不行。”道理没错，但搞了信息化要怎么个“行”法，没有说透，工作不够细致，没说清“预期”是什么。
“我们的对手都上了ERP，我们也得上。”总体上没说错，但是有没有“攀比”和“赶时髦”之嫌？不管怎样，还不是预期目标。
“我们是行业龙头，要在信息化建设上带头。”“上级要求在三年内，50％大中型企业实现信息化，我们责无旁贷。”不错，榜样的力量是无穷的。但是，信息化毕竟不是政治运动，如果目的是做“领头羊”，只要做到行业里的“最先”，就算达到目的，但是这同成功有什么关系，很难解释。是否有追求“形象工程”和“政绩工程”之嫌？
总之，没有量化的目标，就无法评判是否成功。
国外有一些报道评论ERP的成功率时，是以“是否按进度完成”，“预算是否超支”来衡量的。例如有报道说：“国际上，工业研究表明：ERP项目70%以上都不成功。而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178%。”这是一种从项目管理目标的角度来评判ERP项目的成败，并不全面。试想，如果进度有推迟，预算有超支，但是却达到了预期的目标，能够说不成功吗？
二、用户与软件商的共识—项目定义
北京某药业在实施ERP之前，经过分析，同软件商共同商定了实施ERP后预期达到的各项指标，如：产品准时交货率、降低库存资金占用率、提高资金周转率、提高流动资金周转率、降低采购成本、降低生产成本、降低管理成本、提高利润率、提高存货周转率等。项目验收时，就拿这些指标作为评判项目实施是否成功的依据。
武汉某光纤光缆公司在实施ERP前，绘制了70多页的业务流程图，并以此作为软件选型的依据。项目验收，也以双方商定的流程来检验。
这些典型案例，说明如果用户同软件商要愉快合作，必须有共识的量化预期目标。在ERP项目管理中称之为“项目定义”。
项目定义通常要包括以下内容：项目的目标、范围、进度，双方的项目组织和成员、责任，交流沟通制度，培训和实施方法，如何处理变革和防范风险，文档整理，费用细目，评价方法、验收和交付的条件等。
一个常见的问题是用户的需求“层层加码”，说是“开始没有想到，用了ERP后受到了启发才想到的。”解决这种问题，一是用户必须在咨询顾问指导下，在培训的基础上做深做细需求分析，弄清楚ERP能够解决什么，自己要解决什么，目标明确，然后再上项目，切忌盲目；二是在项目定义中事先讲清楚，如果有新的要求，根据新要求的复杂程度和工作量，修订合同，重新估算进度和费用。只要有合作的诚意，这类问题是不难解决的。“丑话说在前头”总是必要的。
我们也要注意另一个倾向，一些企业开始强调 “企业的管理水平不高”，“人员的素质较低”，要求“灵活又灵活”，而软件商又不能坚持原则，做了过量的“客户化”。实施这样的“ERP”，自然会感觉效果不明显，给合作双方带来许多莫须有的矛盾。ERP是一种规范化的科学管理，同所有陈规陋习格格不入，实施ERP要优化业务流程，是为了提升企业竞争力，绝对不能借口“国情”来迁就落后。经历了长期受列强欺凌的中国人民，都能明白“落后就要挨打”的道理。现在有人一方面强调国产ERP软件要符合“国情”，同时又提倡国产ERP软件要走出国门实现“国际化”，这个难题该怎样求解，我们将拭目以待，祝愿成功。
三、评判成功的共性标准
各个企业的目的目标不同，成功的标准也可能不同。但是，其中还是有一些共性的评价参数，参考平衡记分法的精神，归纳为四类。
（1）项目进程
一种结果可以是通过不同的过程得来的。如果过程合理，结果不但是“必然的”，而且是可以“持久的”。反之，这种结果可能是短命的，昙花一现；验收通过了，新系统束之高阁，一切照旧。因此，作为项目评价，一定要既看结果，又看过程。具体可以考虑以下方面：
体现一把手工程，整个项目是在一把手亲自关注和指导下实施的。
项目前期工作有正确的企业管理诊断，有需求分析和投资效益分析（或可行性分析报告），经过管理高层认真讨论研究一致通过。
有可行和可评测的量化目标。
项目实施遵守项目管理各项原则，实施过程的文档记录完整保存。
（2）系统应用
买了ERP软件，就要实实在在地用起来。评价应用，不能仅从个别部门来考察，ERP是一个高度集成的信息化管理系统，因此要从整体和集成的角度来考察。可以注意以下方面：
企业高层经理运用系统提供的信息进行管理和决策。
员工对新系统满意，成为管理人员解决各种管理问题、改进日常工作和优化决策离不开的得力工具。
选购的系统已全部运行起来，体现了核心业务的信息集成。
实现了产品研发与核心管理业务的信息集成。
为保证信息流和工作流通畅，进行了必要的业务流程重组或改进。
（3）效益
信息化是一笔不小的投资，国内有的企业在信息化上面的投资已经是10位数字，实施ERP一定要评价效益和回报，这是不言而喻的。可以注意以下方面：
实现了项目目标期望的各项经济指标。
在预计的时间内回收了系统的投资。
（4）巩固措施
实施ERP系统，是一场管理革命，是革命就存在复辟和倒退的风险，有没有巩固措施是一个非常重要的方面。经过“验收 ”后不了了之的项目并不少见。能否坚持下去，是项目成败的重要标志，可以考虑以下一些因素：
建立了一支复合型人才队伍，有控制业务骨干流失的措施。
建立了工作准则与工作规程，并已严格执行。
有一支培训教员，有结合企业实际编写的培训教材，接受培训的员工比例不断扩大。
提出了下一阶段工作建议，有了新的目标；追求卓越，永无止境。
四、ABCD评价法的不足
有人用是否达到国外的MRP II ABCD级评价标准来衡量“成功”。国外ABCD评级，是美国生产与库存管理协会（APICS）一些专家提出的建议，不是APICS的协会标准，更不是工业标准。ABCD评价是企业为了检查实施的结果的自我考核，是企业行为，不是政府行为。ABCD的评价内容仅仅局限在MRP II实施的效果，不全是必要的关键业绩指标。
据国外专家介绍，评为**ERP II企业，不象通过ISO 9000认证那样，不等于拿到进入国际市场的通行证。国外许多实施MRP II卓有成效的企业，并不热衷于ABCD评比；因此，统计数字显示的A和B级企业所占百分比是偏小和不全面的。
但是，ABCD评价方法依然有许多可以借鉴的地方，如：
1．ABCD核查表已经具有“平衡记分卡”的雏形，即细分类别，兼顾战略和战术，财务和非财务，高层与低层，尽量全面。
2．MRP II系统是由三个管理层次组成的，因此，不同管理层次有不同的考核指标，做到责任明确。其中有几项涉及基本数据的准确度，考核负责维护数据的部门。
3．考核内容分为“实施业绩考核”和“管理规范考核”两部分,ERP。前者主要是计划的可行性和完成率、数据的准确性、以及在交货、质量、速度、成本等方面的完成的百分比。后者主要是回答在培训、数据准备、应用、总体运行等方面提出的问题，用“是”或“非”答题评分。就是说有百分比计算和答题两种考核形式。
最初的MRP II的ABCD业绩评价系统没有强调项目目标和高标准定位。ABCD考评表的方法条目过多，执行起来很烦琐。因此，如何评判ERP项目成败，还需要国内企业不断创新，提出与时俱进的新方案。
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