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中小企业企业资源计划系统

ERP系统实施必须有领导的支持

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以及数据定义,而这些变革无法自下而上地开展。一个有效的管理小组就显得格外重要,而一位高级行政人员进行积极有效地领导也同样关键。ERP项目会触发一些困难的、有时甚至是恶性的问题,而承担责任的这位高级管理人员就可以及时处置,并观察指挥部是否能够理解并接受这些决定。管理小组可以每个月碰头一个小时,勉励项目..

ERP管理系统给公司领导带来的好处

伟创软件 -> 企业资源计划系统
快速的解决问题领导发现问题以后,下一步就是要分析问题的原因,那么在手工管理方式下是怎么做的呢?就是把相关的责任人找来,或者大家一起开个会,这种方式一方面要占用大家的时间,另一方面效果也不一定好。而有了ERP就不一样了,首先领导可以通过ERP来查找原因,因为ERP里面的逆向查询功能是非常强大的,对于每..

ERP管理系统实施要点

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不是终点,而是一个新旅程的开始。一般来说,ERP项目的先期投资非常大,而期望的应用生命周期也在10~20年左右。企业组织起一个团队,用了15~30个月的时间终于完成了项目的“上线”,怎么能在投入使用的一个月后就散伙呢?想像一下,一个历时3年、花费数百万美元所建成的大型化工厂,在开工不久就把他们的工程..

 

ERP管理系统选型误区分析

作者:佚名  来源:网络
导读:企业资源计划系统 ,ERP管理系统选型误区分析:务)重脚(生产制造)轻的ERP系统如果在制造型企业中实施起来,其结果自然是不需要任何臆测的。生产制造是大部分大陆ERP系统的软肋,也是台湾ERP实施普遍较为成功的关键。如果你是制造型企业,却发现ERP厂商花了一半多的时间在阐述其产品财务功能是如何如何强大,这个产品基本也就可以不用考虑了。ERP管理系
关键词: 协同办公  ERP软件  档案  客户管理  知识管理  项目管理  合同管理 
ERP管理系统选型误区分析:国内不少ERP厂商以财务软件起家,对生产制造流程并不十分精通,这种头(财务)重脚(生产制造)轻的ERP系统如果在制造型企业中实施起来,其结果自然是不需要任何臆测的。生产制造是大部分大陆ERP系统的软肋,也是台湾ERP实施普遍较为成功的关键。如果你是制造型企业,却发现ERP厂商花了一半多的时间在阐述其产品财务功能是如何如何强大,这个产品基本也就可以不用考虑了。

ERP管理系统选型中,如果某厂商告诉你他们不需要在企业方有常驻人员,那么他不就是在告诉你你所有的管理与生产流程外加商业机密他们都已经了如指掌了、所以完全可以“决胜于千里之外”。如果这样,那么他们为什么还在做ERP?他们为什么不去自己办一个你这样的企业?他之所以做ERP是因为他对客户企业的流程虽然有一定了解,但还未达到能够开办企业的程度。那么在ERP的实施过程中就一定需要常驻人员来进行深入沟通,否则卖给企业的必然只是一个纯粹的ERP软件,而无法将其中的管理思想融入到企业的生产管理中去。这样的项目到最后也必然是失败的。

任何事物都是矛盾双方的辩证统一,我们的老祖先也早就说过凡事皆由阳阴合之而成。没有任何一款ERP系统能够在应对企业的所有业务时都游刃有余,每个ERP系统均有其强项与弱点。如果厂商在选型大会上对你说他的ERP能够满足你企业的所有需求时,你要小心了,因为此时他百分之百在对你说谎、给你开的支票里头一定夹杂着不少空头支票。对这种ERP厂商,可以直接拒绝。

有的厂商在会告诉你,我们虽然不是做这个行业的,但是其它的行业我们已经有很多个样板了,我们有足够的实力,这个时候一定要提高警惕。所谓“隔行如隔山”,哪怕他在其它有上万个样板,也还是不要轻易将自己的项目交给他做。如果交给这样的厂商去做,估计项目资金十有八九要打水漂了。



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