中国大部分的KM项目是由领导发起的：总经理、副总、总工程师、CIO、CTO等，他们发起后交待或者布置某个部门去具体负责推进。在这个方面，经常出现的一个问题是领导们容易将知识管理想成“灵丹妙药”，对知识管理的功效期待过高，对于知识管理的资源投入、成本和过程基本没有概念。领导们这种认识容易造成的后果是对具体KM负责人的“不满意”：由于期望过高，而事实总是那么无奈，会觉得KM负责人不得力。 对于高层的KM知识传播，宜采用面对面的方式，你不能期望你的老总成为知识管理的专家，所以最好是有外部的咨询顾问参加的访谈的形式对高层领导进行KM知识传播，借外部顾问的手和嘴，一方面弄清楚老总对KM的要求，另一方面是控制老总的“预期”，让老总知道过程、投入和成本。 知识管理实施不下去最容易出问题的地方在中层：如果一个部门经理不买账，那么基本上他的部门也不会真诚的参与KM实施，但KM实施却是要“帮助”他们的业务，是不是很丧气：我来帮助你，你却不理我，还觉得我给你找麻烦？ 对于KM部门的人。他们的职责是但见企业知识管理框架，传递KM知识和方法，树立标杆和典型，提供知识服务给其他部门，建立知识管理的文化。理想的结果是各个部门整天请你去指导他们部门、业务单元的知识管理，做内部的KM咨询顾问。这就要求你在知识管理上要比人家懂得多，能够真正的提供出有价值的见解、方法、工具和案例。这个是在KMC的从知到行知识管理理论与实施培训中有提供。 对于中层的拒绝，第一是不了解KM，那就要向他们说明白什么是；第二是觉得与己无关，那就要让他们知道KM是提高他们部门和他们自己绩效的；第三个就是要告诉他们具体的常用方法。如果他们能理性认识KM，看到KM能带来的效果，知道如何去做，那么这个阻力就会小很多。这也是我们在“非知识管理经理的知识管理”中深入去阐述的。 对于普通员工。流程+制度+个人知识管理（人还是关注自己更多一些）是个好方法。
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