一．界定“ERP系统”、“成功”、“失败”的概念
界定“ERP系统”。ERP是以计算机为运行平台，以企业内结构化的数据为范围，用来提供企业内各阶层管理者进行其管理工作时所需要的各种信息的管理工具。根据ERP涵盖的范畴看，ERP领域通常划分为生产、进销存、财务、人事、设备等等子系统，如果企业的应用基于独立的子系统能够应用起来，也就是局部的应用，如单纯的财务系统上线应用了，其他系统不能上线应用，不能称为ERP的成功。因为ERP是企业的集成系统，离开了企业的集成应用就不能说是ERP的成功，但可以说某个子系统信息化的成功。现在有些人将概念混杂，单纯的财务软件应用称为ERP的成功，单纯的进销存软件的使用成功也称ERP的成功。本文所认定的“ERP系统的成功”是指企业使用完整的ERP系统进行数据处理，运行企业流程，或者这种应用至少是基于两个以上子系统的集成应用。
何谓失败？何谓成功？ERP的失败的判定其实很简单，ERP的实施在约定的时间与阶段内没有完成，即ERP系统中没有用户就意味着ERP的失败。但成功就是一个可用多标准来衡量的复杂概念了。其实，在成功与失败之间还存在第三种状态，不能够称为成功，也不能称为失败，就像一块鸡肋一样，食之无味，弃之可惜，但随着采取的措施与时间的发展，这种状态可能转为成功，也可能转为失败，也有可能一直停留在这种状态中。ERP的成功与失败因为ERP的特性使然使其成功与失败的界定也就有了不同的特性。
要评判ERP的成功与失败还要从投资的期望谈起，如果将ERP作为一项投资来看，就要用投资是否能够回收来分析，即用ROI进行分析， 如果将ERP作为一项管理工具来看，就从应用的感受来评判。因此不同的ERP项目就有了不同的评判重点。
但是有一点是相同的就是ERP是一个项目， 按照项目的管理方式评判就可以评估项目是否在规定的时间，按照商定的要求实现了预想的功能。如某企业投资100万实现物流、生产及进销存系统的集成管理，该项目期望在6个月内完成， 6个月后ERP正式上线运行了，物流及生产系统在一个集成的平台上运行，随着实际的物质流动，ERP中形成的电子的物流及生产流系统，这样的项目我们说就成功，因为在预定的时间，按质量，在100万内完成了项目。分析ERP项目的失败案例不外乎是项目延期，引起不满，导致ERP项目失败， 项目质量不如预期，宣布ERP项目失败，项目超过预算引起不满，不愿再继续投入，宣布失败等等。
二．清晰的ERP实施目标是判定成功与失败的依据
我们先从企业上ERP的目标来分析，在ERP项目的开始就要确立可行的目标。ERP是企业管理的有效工具，对于企业的高层领导及战略的制定者来说，ERP可以帮助他们如实了解企业内部情况，做到知己；对于企业的中层及基层管理者来看， ERP是日常工作必不可少的工具，可以解决手工作业速度慢，信息不共享，不规范等弊病，另外可以完成原先手工做不到的许多事情。例如可以看到未来某个时段的预计情况，可以及时发现异常情况，可以使部门间的信息流通通畅等等。因此作为企业的管理者来说，一开始就应该确定企业上ERP的目标，对ERP能够完成的工作有清醒的认识。在ERP的项目实施过程中我们经常碰到企业上ERP的开始及过程中，企业内部参与ERP的实施人员提出各种各样的要求及系统期望达成的目标，对于企业负责人来说就要对这种需求有清醒的认识，正确的判定该种需求是否是ERP能够解决的问题。库存数据一直不准的问题，可能是由于单据没有及时录入，没有遵照规范进行录入等原因造成，如果将库存要求100％准确而不配合制度的考核与人为的追踪控制，库存准确的目标就不能实现。而如果将这种目标归为ERP软件实现不了，观念就不大对了。还有的企业将非ERP范畴内的功能非要加到ERP的目标中，这种观念也是不切实的。
在用企业目标来分析的问题上还有一个重要的方面就是目标要切合企业的实际，不要期望一步到位解决所有的问题。很多企业的老总希望将ERP应用得至精至纯，期望在短期内实现原先手工解决不了的所有问题，这种观念是不现实的。上ERP很重要的目标确认就是要从现实出发，确立可行的目标，如果目标不可行，订的再漂亮完美也没有用。如生产中的BOM断阶，如果企业在管理上达不到管理中间半成品的库存、成本等，就不建议建立很深的阶次，因为那样不但不会带来预想的效益，反而因为单据的增多，操作的烦杂，影响ERP的应用效果，即所谓的得不偿失。还有，如果企业基本的物流系统的准确性都难保障就要求管理精确到生产工艺的每一步也是不现实的，不如先保证原材料、产成品及半成品数据准确及时后再启用工艺管理系统管理加工的过程。建议满足基本的条件后再来制定第二步的目标。所以在评判ERP成功与失败的问题前，要先确定目标是否为基于企业实际，基于ERP软件的功能能够达到了，脱离了这个前提，就缺少了评判的尺度。有明确的、可衡量的、可行的目标通常能够成为ERP成功率高的项目。
三．ERP实施过程的控制是成功的保障
有了正确评判依据及目标后再来看ERP的实施过程。在ERP实施过程中，阻碍ERP成功的因素根据统计为:
－抗拒变革的心理
－立项目标不充分领导支持不够变革的必要性未能使人信服
－期望值不切实际
－项目管理不善
－项目组成员水平太低
－项目范围不明确或失控
－没有管理变革的策略
－没有从流程的观点入手
－没有结合信息技术的发展远景
从这些因素中就可以分析企业的项目组成员及领导层是否在项目中注意了这些关键因素, 排除这些因素才能更好地保障项目的成功。但是若从判定ERP实施过程的角度来评价ERP的成功与失败通常可从三方面着眼：
第一，项目组织的架构是否合理，即人员是否选择正确。人员选对了，ERP就先成功了一半，特别是项目经理的人选，项目组骨干成员的筛选等。
第二，ERP的计划是否合理， 例如整理基本数据的时间，如果有几万条基本数据，原先又没有很好的基础资料，将数据准备时间定在一个月内完成，基本上这个计划就是不可行了。如果为了追求三个月上线的目标，不管生产的繁忙程度也是不可行的。计划制定合理的情况下就要看在项目的各个步骤是否有项目拖延情况，过程中及时进行修正才能保证整体的进度。
第三，项目文档及过程管理。项目文档是阶段性评判的最直接的体现，项目文档可以起到监控、见证项目的作用，运用好项目的实施文档就可以在项目的实施中既留下了痕迹又保证了效果。在过程控制上有很多种方式，如定期会议可以及时发现项目的问题，沟通后解决，定期考核可以发现问题，及时解决等等。
ERP的成功与失败的评判既可以从客户的角度评判，也可以从供应商的角度进行评判。对于供应商来说，ERP的项目在规定的时间，合理的费用，符合质量要求的推动上线就可以说ERP上线成功了。有一点需要注意的就是，ERP的上线成功并不意味着ERP的实施结束了，ERP上线成功只是刚刚走完万里长征的第一步，更好的应用通常体现在后期的优化与应用上，持续的业务流程改善才能使项目的效果发挥的更充分。从最早的业务流程改造（BPR）到现在我们秉持的持续的业务流程改善（BPI）策略，既保障了企业保持现有流程优势又不断持续创新发展的策略。 |
