CRM客户管理系统新项目具备非常高的失误率，归根结底，关键能够归纳为以下内容：
1、在执行新项目的原始环节，沒有考虑到一些基础（有一些，也并并不是这般全局性的）IT业和商务标准；
2、项目实施后，才发觉有可能造成不成功的安全隐患，伴随着新项目的广泛开展，这种安全隐患愈来愈无法操纵。
下边小结了最普遍的难题：
（1）缺乏确立的业务流程实例及总体目标
换句话说，缺乏认可的已处理的业务流程难题，及其能够用于认证项目投资准确性的适度权益（比如，降低x百分之的客户关联；减少商品ABC的市场销售周期时间到六个礼拜；回应80%客户的了解时不用转接电话）。大部分CRM客户管理系统的业务流程实例也没有历经详尽的调研，这是由于他们并不是太不确立，就是说太模棱两可，因此没法具体评定（比如，提升了销售总额），其結果也就沒有现实意义（比如，获得了100%的客户满意率）。
（2）缺乏积极主动的新项目适用人来处理所述难题，及其保证新项目开展的驱动力
只是是使执行官的姓名与该新项目有某类关系是不足的，还必须有一个全权处理的负责人，或承担向主办方开展汇报的主管来执行这一新项目。由于CRM客户管理系统那样的实例非常少，因此适用人迅速就变成了傀偶，她们并但是问具体的项目实施状况，这造成她们最后可能挑选舍弃。
（3）IT导向性的新项目
当IT是关键的推动力时，新项目自身会更趋向于技术性，而不是以业务流程为关键，因此，这就导致了一种错觉：它是IT新项目，而不是业务流程新项目。这不利客户开展大宗交易规则。许多 CRM客户管理系统全是以IT为导向性的，但这不能说就是说以IT为行为主体，业内一样也不正确地觉得，CRM主要是功效于系统和技术性，那样的见解也就表述了为何一个傀偶执行官（前边常说的）十分想要将项目实施的总体目标转为IT。 |
