国内煤炭企业误认为ERP管理系统项目实施仅仅是一个技术上的改造，其实ERP管理系统项目实施更重要的是一项根本性的管理再造，因为牵扯到整个企业的战略、业务流程和组织结构等，ERP管理系统项目要取得成功必须保证项目实施的目标与企业战略规划相一致，并且配合相应的业务流程的优化、组织结构的调整以及利益与权利的平衡等。这需要各个功能部门选派最优秀最熟悉企业业务的员工作为关键用户即项目的主要实施成员。 实施方是企业进行ERP管理系统变革的总工程师，但最终要为企业创造效益的还是企业员工，所以必须让关键用户发挥作用。让企业自己管好自己。企业各相关部门必须全程主动参与。其中，企业领导要发挥重要的作用，只有领导高度重视起来，员工才能把工作真正落实下去。另外，公司各个关键用户要真正发挥部门精英的作用，真真正正尽到了自己主人翁的义务。由于煤炭企业有其复杂性和特殊性，很多实施顾问只是根据自己的经验来进行ERP管理系统的实施，对于一些存在的细节业务并不是十分了解。 因此，在煤炭企业进行ERP管理系统实施时，关键人员一定要积极、热情地参与到实施中去，并做到有问题要问、有建议要提。为使得他们积极参与到项目中去，可以采用一些激励机制，这样可以大大促进了系统实施进度，也提高了项目实施质量。
ERP系统在国内煤炭企业中的应用观念：煤炭企业业务复杂、工作量大、流程混乱，因此在煤炭企业实施ERP管理系统是一项浩大的工程，需要企业自上而下各级人员的配合，但是，正是因为煤炭企业的这种特殊性。再加上内部人员已经习惯了原有的工作方式。导致他们不愿接受新的工作方式，不愿改变现有的流程。以山西某煤矿为例，凭作者参与实施过程中所做的实地调研来看，在ERP管理系统项目实施的前期(1个月左右的时间);有60%以上的员工支持引进ERP管理系统系统。希望通过这套系统提升管理水平，减少工作量，提高效率等。 但是，到了项目进行到中期(第2到6月)，由于基础设置的繁多、复杂，再加上在项目中期，原有的工作和上系统需要做的工作同时进行，这就增加了工作量，许多员工都叫苦连连，有了抵触的思想，因此，此时支持ERP管理系统的员工一度下降到20%以下。另外，在思想上，ERP管理系统系统会与企业原有的管理思想碰撞，这就需要一个融合的过程，甚至有可能影响到企业的组织架构，也会最终影响到ERP管理系统项目的实施。固有思想的惯性，往往阻挠人们真正从管理提升的角度真正把系统用起来，阻挠管理人员积极主动地进行企业流程的重组和优化，这样最终必然会导致系统实施的失败。 另外，ERP管理系统的实施打破了原有的业务流程模式，企业业务流程的优化会进一步促进ERP管理系统的成功实施，但是另一方面在调解业务流程时，意味着原有业务流程的改变，这就对原有的不能顺利接受ERP管理系统新流程技术的员工造成了一定的威胁，并且业务流程的优化与造成的威胁是正相关的。
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