 | 中小企业如何选出最合适自己的ERP系统 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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者往往会选择对自己最安全的作法。许多赚钱的公司采购ERP系统，二话不说，买最贵最有名的，几亿元砸下去，效果却未必和投入成正比。他们想，一旦出状况，我可以说，都已经买公认的最贵最好的牌子了，不是我的责任。可见，如果有能力选出最适合自己的ERP系统，这些冤枉钱就不必花了。
2、跟着大企业走
一些中小企业是大企业的供应商，有时须看人家脸色，跟着大企业走。大企业为了方便下订单或资料查询、掌控订单进度，往往会希望其供应商使用跟他们一样的系统。于是许多企业选择了和大企业一样的系统，结果可想而知，杀鸡岂能用宰牛刀？花了大钱，只满足了大企业、大客户的需求，对自己毫无  |
| 选ERP系统时除了ERP系统功能外的6个重要的判断基准 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 就使用ERP系统的。每一个公司都有独特的作业方式，每一位部门领导都有不同的信息需求，除非ERP套装软件所提供的作法优于使用者的实务，否则ERP系统还是需要定制修改的。
站在ERP公司的立场当然希望客户不要定制，因此会以种种方法（例如昂贵的报价）来限制使用者定制。避免过度定制是正确的，但合理的定制开发是必要的。什么是过度定制？例如用户坚持过去的不合理作业流程而要求修改某些ERP系统功能，或坚持过去习惯而要求修改ERP系统已有的类似功能，这种不当的或无谓的修改对用户及ERP厂商而言都是浪费。
合理的定制是必要的，因此在选择ERP系统时不能只比较软件金额，也要比较定制成本。用户可以列出该公司主要 |
| 评估ERP系统时应注意的“三不要一要” | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 的系统使用者一般会倾向于过去操作习惯来检验新系统，而且容易被炫丽的软件界面以及夸张的销售话语所迷惑。但是对于整体流程、管理、方法论等架构性的问题，反而不容易做出判断，所以这方面就有赖领导层，尤其是高层领导，在选型时的充分参与。
3、不要从表面判断某系统有没有某功能
评估ERP系统之流程可用性，最好能透过实际数据模拟去验证，换句话说，最好能选择公司认为重要、特殊的流程，以实际数据样本资料，去测试该ERP系统。很多ERP系统都宣称有某些功能，但内容的深度及广度却有天壤之别，因此必须以实证的方法测试ERP系统的各项功能。ERP系统对特定流程或功能的设计方式 |
| 企业中ERP系统的实施和应用 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 次开发，去除冗余的部分，增加或增强所需部分。
2、模型建立与模块融合
当业务流程确定完毕以后，就能选定SAP的基本模块，规整统一模块包含的工作流，指定工作流的节点和负责人，进入到系统的修改和定制。完成开发后，将初步完成的系统部署于测试服务器上，并指定精通相关模块对应业务的技术人员作为SAP关键用户，与ERP运维专责一起进行集中培训。物资(MM)模块的关键用户，精通物资相关业务，了解物资模块的实际工作流程，对于刚建立起来的SAP系统中存在的不合理之处提出优化建议。同样，财务(FI)模块的关键用户也能在测试培训中提出针对财务模块的整改建议。而ERP的运维 |
| ERP管理系统未来的发展，BI是关键 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 争地位。在上下游企业间建立“私有云”既能利用云计算的技术先进性，又能加强其对上下游企业的掌控，巩固其在产业链上的核心地位。“私有云”模式必然成为各大生产企业的首选。
第三，物联网的兴起，加强了互联互通的需求。首先，物联网对ERP的信息同步化要求提升，必须保证快速的信息传输速度、较高的信息质量。其次，网络无缝化要求ERP软件在供应链管理上更加精进，进一步缩短企业备货时间、提高生产效率。再次，物联网下供应链信息含量提升，如何加速价值信息的共享和利用成为ERP行业的新的发展机遇。
为应对以上发展趋势，ERP厂商需做一下策略调整的思考：
第一，加强云计算技术的运用推进和BI系统的研发 |
| 集团ERP上线成功的条件 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| nbsp; 成立ERP项目的筹备小组，是ERP项目实施的基础。小组成员要包括企业的管理层代表，企业的管理部门领导和信息部的主要领导人员，以及业务部的管理人员。另外，筹备小组可以聘请咨询机构参与到ERP项目的筹备工作中。
2.2 ERP项目知识的培训
在ERP项目知识的培训中，首先需要了解ERP的概念和ERP的功能，从而进一步进行项目的可行性研究分析和需求分析。为以后的前期准备工作做好理论基础。
2.3 可行性研究分析和项目的立项
可行性分析报告的批准和项目的立项是项目正式开始准备的重要环 |
| 如何降低ERP的运维费用 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 费总会被掩蔽起来；但在 ERP运维成本压缩的压力下，许多不良反应就会逐渐凸现出来，并成为影响ERP系统应用效果的主要瓶颈。
有调查发现，在运维过程中经常出现的问题，源自技术或ERP产品方面的问题其实只占20%，而流程失误问题占40%，人员疏忽失误问题占40%。作为ERP运维经理，如何在有限的投入下尽快解决流程和人为因素造成的成本高企是重中之重。
（1）高昂的“救火式”运维成本
目前企业在ERP管理上侧重于硬件、软件和网络方面的管理，而缺乏对人为因素、流程管理和资源管理的ERP运维制度，或是ERP运维制度不能科学全 |
| ERP和MES哪个更适合公司 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 分析)，亦可预计并处理明天将要发生的事件，但对今天正在发生的事件却留下了缺口。而传统生产现场管理只是黑箱作业，这已无法满足今天复杂多变的竞争需要。
因此，如何将此黑箱作业透明化，找出任何影响产品品质和成本的问题，提高计划的实时性和灵活性，同时又能改善生产线的运行效率已成为每个企业所关心的问题。
根据对企业用户的调查，大多数企业多年来采用的传统生产过程的特点是"由上而下"按计划生产。简单的说是：企业根据订单或市场等情况制定生产计划-生产计划到达生产现场-组织生产-产品派送。企业管理信息化建设的重点也大都放在计划层，以进行生产规划管理及一般事务处理。对于用户车间层面的调度和管理要求，正 |
| 企业ERP实施感悟 | 企业ERP管理系统实施应用 |
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| 到监控资金流向和为高层领导及时提供资金情况的作用等等。ERP实施中，领导要起到决策和推动作用，通过实施ERP使各部门明确核心职能。
销售部门不仅关心销售量，还要制定出符合市场的销售计划，价格，销售策略。
并能及时提供给高层销售分析数据便于高层进行分析，来更好的占有市场。财务部门不再仅仅是个帐务统计与核算部门，而应该成为资金监控中心。
采购部门的核心职责是严格控制采购成本。
加强团队意识，形成优良的企业文化，注重运用正确的策略和计划性营销，在经营方式上转变为以客户为中心所有部门乃至整个企业都要发展成为一个ERP学习的氛围，实现信息共享而不是形成信息孤岛。
系统的实施过程不结合流程的优化 |
