 | 汽车行业实施ERP系统时需要关注的十大问题 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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种的多样性决定了多部门、多协作厂商必须很好协同工作。这种情况下，管理人员的负担加重，整个经营管理活动包含着人员、部门、汽车零部件控制及相关计划和作业的控制，问题也随之产生。2、制造过程协同和计划。汽车生产一般由数以千计的零部件经过复杂的自动化生产装配过程制造出来。效益好一些的工厂其生产节拍通常为60秒左右，这就要求在汽车的供应链中要有很强的计划执行能力和协同工作能力。在整个供应链中，必须准确计算出准时交付客户车辆所需要的生产节拍；供应商按照生产节拍去安排他们的送货计划。如果涉及到协作单位，企业就需要考虑是否能够采购回来；还要考虑如运输、协作单位的能力、设计等问题，当然成本也是不能忽略的。这也就  |
| ERP上线成功的标准是什么 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 的业务特点、管理模式、信息化建设的重点、难点和需求都是不同的。ERP作为一种管理思想和工具，在不同的企业实施和应用后可能会有不同的结果。即便是同一款软件由同一团队实施在不同的企业也不会有完全相同的结果。因此，有人认为用了ERP，企业管理水平就能立即上个台阶，这种理想化的认知忽略了ERP与企业环境之间的复杂关系。2.每个软件都有自己的特点和局限性ERP软件良莠不齐，它们在系统架构、市场定位、功能特色等方面都存在差异。比如市场定位，有的是针对大型集团企业，有的是针对中小型企业，如果企业选择了不适合自己企业规模和发展阶段的ERP软件，无疑会影响ERP的运用效果。虽然都叫ERP，但功能有强有弱，适用领 |
| 如何评估ERP的项目效果 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 、全过程和动态的监控和管理，弥补了企业评价指标单一，评价方式不科学，评价人员不专业的缺陷。第三，从项目验收付款的角度来看。ERP作为一个项目，必须在目标、范围、质量、成本、时间几个要素的约束和平衡下开展工作。从项目管理的角度来评判ERP项目的成败，比如合同履行完毕，双方权利义务得到实现，项目验收交付等。通常的做法，项目双方会把系统上线运行并且成功月结作为项目完工验收的标志。事实上，项目验收并不等于项目真的实施成功，有时可能是软件供应商获得了客户主要领导的认可从而力排众议，或者出于双方战略合作方面的考虑，以及人际关系处理得好，客户做出的妥协和让步等等，这另当别论。但正常情况下，项目验收付款、合同 |
| ERP实际案例分析 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 0元。由于采购管理人员根据平时操作的习惯，错误的认为价格不会出错，所以，没有发现这个价格上的错误。这导致采购单上的金额整整比实际上多了900元。 当供应商送货过来，仓库入库的时候，仍然是以10元的单价进行入库。如此的话，这笔原材料的入库价格仍然为9000元，这笔材料总共的库存金额即为10000元。而按照正确的价格计算的话，则该批材料的入库价值为8100元，总共的库存金额为9100元。若根据移动加全平均成本计算，则这批原材料的单位库存金额应该是9.1元/个。 然后仓库把这批原材料发给生产部门，生产部门进行生产。生产完成后，在 |
| 台湾ERP教父的创业故事 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 然就会“让人头破血流”。
从成立到盈利，普扬资讯亏损了8年，叶玉顺也坚持了8年。那段时间，叶玉顺最害怕的就是下个月发不出薪水。正当他对将来有些心灰意冷的时候，普扬资讯接到了一笔价值1500万元人民币的订单，成为企业发展的一个转机。如果没有坚持的特质，叶玉顺也许可能在亏损了三五年之后就放弃了，根本就等不到8年后的转机。
忍耐 创业不仅需要坚持自己的理想，坚持正确的方向，还要有毅力和勇气忍耐过程中的种种艰辛。在创业之前和创业之初，叶玉顺的身上经常会没有一分钱。在资本发展到50万的时候，没有银行贷款，他苦苦支撑了3年，每天工作13个小时。
不过，叶玉顺认为，创业者最需要忍耐的不是 |
| ERP管理系统带给我们的启示和经验 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 的ERP管理系统中操作如下：下采购订单—>物料到达—>实物入库—>过账收货清单—>质量检测—>过账入库单—>过账**。这个工作流每步产生的结果如下：实物入库增加仓库物料数量—>过账收货清单生成入库单并产生未检测的质检单—>质量检测后生成质量合格或不合格的质检单—>过账入库单后增加系统物料数量和金额（此金额为物料的暂估价值）—>过账**后生成正式凭证并更正过账入库单时的物料价值。
我们看一看某企业在应用ERP管理系统后工作流程和内容发生的变化：
流程节点：物料入库流程由5步变成了7步，ERP企业管理系统增加了2步，分别是过账收货清单 |
| 电子元器件ERP方案 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 化又促使近年来电子元器件行业向亚洲的转移逐步深入，中国成为电子产业发展最活跃的地区，由于中国国情的特殊性，逐渐转变为世界最大的加工工厂，同时也面临了前所未有的竞争与挑战。主要体现在：
1．产业、技术融合加快，使产业结构调整压力增大；
2．贸易摩擦呈增长态势，特别是在中国企业迫切要求“走出去”的情况下，国际贸易壁垒、知识产权纠纷等对中国企业出口形成障碍；
3．电子产品价格不断降低，而成本却在上升，这使得电子制造商的赢利空间更加微小；
4． |
| 国企实施ERP | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 息技术，对接国外信息平台，在世界范围内优化配置资源，形成全球产业增值链，才能最大程度地降低生产和经营成本，提高市场反应速度和竞争能力，在国际国内市场中占据一席之地。
(二)国有企业自身存在一些问题长期以来，国有企业都不以追求经济效益为主要经营目标，管理者综合素质普遍不高，在企业管理方面仍存在诸多问题：一是企业文化建设不足。国有企业尚未充分认识到建设优秀企业文化的重要性，普遍存在经营观念和管理思想落后、缺乏反映企业发展战略的明确的长远目标，忽视以人为本，带有强烈等级制度的企业文化使组织内缺乏凝聚力，没有真正认识到企业文化建设的内涵，最终使企业文化建设流于形式。二是企业组织结构不甚合理。国有企业 |
| 如何构建网页版ERP系统成本管理 | 国内实施ERP管理系统方案 |
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| 她认为，ERP软件的最主要作用就是帮助企业推进流程的标准化，强调先进模式的引进，但最初的ERP在强调先进的模式、优化的流程时，往往缺乏灵活性和实际可操作性，如果单纯强调每个企业向ERP所代表的先进理念看齐，而忽视其可操作性和中国的现实情况，尽管没有原则问题，实现起来也是相当困难的。
“企业是实际的企业，不是理想化的，对有些企业来说，信息化ERP流程很好，但是很多企业达不到这个程度，就要放弃，或回到手工管理？当然不能。这是过去很长一段时间ERP实施当中遇到的最大的一个问题，也是ERP自身发生变化的根本原因之一。”刘伯莹说。
除此之外，你还得确定部署ERP时投入多少资金--这不单指应用本身，也 |
