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ERP软件系统实施的品牌误区
了高中低市场。这样的结果,就是中小软件厂商的生存空间日趋缩小,势力薄弱的公司难以继续生存。 反观目前的ERP管理系统行业,这一现象尤为明显。随着国内几大品牌市场的强力推进,以及国外品牌的不断打压与重新整合和包装产品,中小企业信息化市场已经所剩无几。行业性的软件在这种竞争环境中也曾有一席之地,但受到来自客户的需求变化和品牌软件产品和营销的打压,原本尚..

ERP管理系统如何正确选择
的ERP 系统也一样,只可能是差异的大小而已。企业怎样做才能选择适合企业需求的ERP管理系统呢?笔者认为应从以下方面着手:    (1)ERP 系统的招标和决策    根据ERP管理系统考察报告和ERP管理系统模拟运行报告,ERP管理系统选型小组和招标评价专家编写招标报告,设计评标程序,记录评标过程和评标结果,并最终确..

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ERP管理系统实施过程中的外在干扰

作者:佚名  来源:网络
ERP管理系统实施过程中的外在干扰,我们在进行ERP管理系统的实施时,经常会遇到这样的问题,"管理变革之前实施了一个ERP管理系统,一部分人单独操作,与企业整个业务流程无关,多数人包括董事长一直不清楚这个系统到底有什么用,似乎很神秘。这个系统没有给企业带来惊喜,管理提升的探询之路还得继续。其实,造成这种问题的最主要原因,就是是管理高层不注重学习,只知道ERP是一项先进的管理技术,不知道自己在其中应该扮演的角色。许多企业的管理认为既然已经为此投入了大笔资金,那么理所当然的就可以坐享其成。其实,这只是一厢情愿而已;另一方面,既然管理高层不懂ERP的真正内涵,没有人逼着他懂,花公司的钱,玩着电脑,还不得罪人,不是挺好吗?心知肚明者大有人在。表面上ERP实施得很顺利,没遭遇什么抵制,实际上是以牺牲企业整体利益为代价。

员工的工作能力问题,原来管理流程的惯性问题,对系统化管理的暂时不适应问题,部门之间的协作问题,IT技术的运用问题等等能摆上桌面的问题都不是最难克服的问题,这些问题只要规划合理,方法得当,措施得力都可以解决,并转化为企业成长的动力。最难办的是桌面下面的问题,从何而来?逆向链条的反弹!这种反作用力对管理变革的抵制没有底线,没有界限,迫不急待。在所有的ERP实施方法论中可能都找不到针对这种问题的解决方案,这是个"特色"问题,也是个现实问题,难以逃避。

企业的管理变革开始了,无论是从整合流程,出台新制度,还是进行全员的培训,在变革中超越自我重塑对企业未来的信心;更重要的是这个过程以企业整体利益最大化为目标,使企业整体利益得到了极大的维护;就ERP系统而言,在管理变革的第一阶段尽管只用到了物流环节的部分功能,这部分功能却做了大量手工操作做不好,或做不了的事情,在责任划分,效率提升,信息共享等方面发挥了独特的作用,这回的ERP系统不是摆设了,而是好钢用在刀刃上,成了管理变革必不可少的技术支撑。这一切是不是企业管理水平的重大提升?从企业整体利益而言,从企业的社会效益与经济效益而言,答案肯定是YS。但是,千万别忘了牛顿第三定律:作用力与反作用力大小相等,方向相反。企业的规模越大,各项管理流程脱离系统化管理的轨道越远,潜规则渗透的程度越深,相应地管理变革的阻力也就越大。不能识别与化解这些反作用力,管理变革便不可能顺畅。
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