首先从实施ERP项目的公司自身特点来剖析。业界流传很广的一句话是“三分技能，七分管理，十二分数据”，假如公司输入体系的是废物，输出的也必定是废物。由此可见，基础数据对ERP体系的重要性。数据如人体的血液，是体系运转的支撑和条件，根底数据则是体系信息的本源，由此构筑一致的信息同享渠道。但是，根底数据处理是实施过程中条理最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错的地方。能够说，形成项目延期，体系不能顺畅切换，或体系用不起来，多半是由于根底数据不精确。
第二，公司ERP项目负责人的知识水平和管理水平层次不齐，流动性过大。ERP项目总负责人通常由公司“一把手”或主管公司信息化的副总经理或副厂长担任，这也是保证ERP实施成功的首要要素。但假如该负责人仅仅晓得信息化而不明白信息化，从各种渠道都能够晓得ERP体系却不晓得如何通过ERP体系在本公司实施，就会使公司在信息化的道路上犯头痛医头，脚痛医脚的假象，使之拟定的信息化推行方针与方案没有连续性，更不会立足本公司的环境做出体系科学的IT实施计划和实施方法。并且一旦ERP项目负责人离任或退休，取而代之的是一个对信息化持对立观点的领导者，这样一来，ERP项目就会流失，即便项目现已正常运转，也会由于某种原因而停止运作。
第三，公司ERP项目技术维护人员的流失。众所周知，技术维护人员的流失在实施ERP的公司中已是普遍存在的现象，也是许多公司最为烦恼也百般无奈的工作。因而，一个公司实施ERP管理体系后，假如不能够及时提高ERP管理体系技术维护人员的待遇或对他们进行必要的关心，这些人员就会流失到软件厂商或IT咨询管理公司中去。一套正运转良好的ERP管理体系，能够由于公司ERP技术维护人员的流失而宣告失败。因而，防止ERP管理体系错乱及技术维护人才的流失，是公司面临的新课题和重要使命。 |
