简介
业务流程管理（BPM）实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。
谁需要BPM？
只要有企业就存在流程。每个企业、家庭，甚至个人的行为都存在流程。流程在，就涉及到流程管理。 流程管理是从何而来呢？麻省理工学院教授迈克尔.哈默（Michael Hammer）曾在20世纪90年代这样预言，“对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。”作为国际级管理大师，他创造性地提出了“重组”和“流程企业”的概念，在国内也曾掀起了一场BPR（业务流程重组）的风潮――在实施信息系统之前进行BPR，一度也得到国内众多管理者的共识。 但是随着时间的发展，BPR这种革命性的、毕其功于一役的变革让中国的企业们伤筋动骨，在信息化在中国普及的初年，BPR效果不够理想。在这种情况下，越来越多的中国企业把目光投向了BPR的“升级版”―BPM（Business Process Management，业务流程管理）。 如果说BPR是一次动作，那么BPM就是一种管理思想，强调持续改进。BPM实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业运作。BPM通常以Internet方式实现信息传递、数据同步、业务监控和企业业务流程的持续升级优化。显而易见，BPM不但涵盖了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。
BPM打造新海尔
海尔这个中国最大的家电企业在BPM道路上也走了许久了。在1998年就提出企业流程再造的海尔，期望自己能够“把市场的需求很快地能转化成整个企业的行动方向，或者说一个行动的所有具体行为海尔的企业流程管理项目是将客户关系管理流程（CRM）与企业其他业务核心流程，包括PLM、SCM和SRM系统形成一个整体，并以CRM流程和市场为动力，来驱动企业其他业务流程。从本质上说，这个项目将最终使IT技术与海尔企业战略决定的商业流程相融合，从而打造出一个差异化的海尔核心。 从1998年开始，海尔在内部已经进行了大大小小40多次的组织结构再造和业务单元再造的梳理。改造组织架构和流程以确保可以准确预测未来的顾客需求，并用最经济的手段满足顾客需求，BPM是支撑这些再造最终落地的必要手段。 海尔整体的BPM项目超越了过去局部业务的流程再造，是持续将整个海尔集团的各个流程步骤作为综合整体进行优化和控制。未来海尔集团内部资源在有效的流程上，将得到合理的分配，从供应商到客户的一系列跨职能边界的活动将有序衔接，从而海尔能更专注于业务的最终结果――客户。
在今后的ERP等管理方案中，BPM将成为“心脏”。 从前ERP等管理信息系统的实施是为了固化企业的管理流程，今后的ERP将朝着基于流程的方向发展，它将使得IT方案更加灵活，随时适应企业组织机构的变化。BPM与ERP一起，刚柔并济的提升企业价值。
BPM实际上是生产制造领域流水线管理思想折射到整个企业的业务过程，使最终产出不管是实体产品还是无形服务具有更好的一致性和稳定性，这是大规模生产方式的扩张，向整个企业经营、乃至社会生活领域的一种扩张，也是将价值的创造从生产制造系统延伸到社会生活领域。 BPM的前世今生 几十年前，业务流程管理（BPM）这个概念在过程制造与控制系统、工作流管理、应用集成、业务流程重组（BPR）等行业中就已经有所体现。但直到上个世纪90年代后期，它才成为一个被广为接受的专业名词：对业务流程、组织机构和IT系统应用的持续调整和优化，从而形成了业务流程管理的完整循环。 上世纪90年代后期，随着成熟的流程引擎和EAI基础设施的出现，通过技术管理业务流程的生命周期、从业务流程角度管理业务逐渐成为可能。2000年左右，BPM市场（BPM产品和服务）开始成长，BPM的前辈――BPR、工作流管理、文档管理等早在90年代初期就受到普遍关注。在过去的5年中，BPM市场、BPM产品与服务都慢慢发展并成熟。
BPM和BPR两“兄弟”的异同 BPM和BPR（Business Process Reengineering，业务流程重组）都是基于企业流程的变革，二者有着异曲同功的作用，但是从实施方法和效果上看，BPM与BPR又存在着极大的差异。BPR是对企业流程进行根本性、一次性的变革，创造出新的组织机构，再通过IT技术对这些流程进行技术支持；而BPM则在企业里面建立一种管理机制，这个管理机制在BPR一次性转换之后，继续有人负责不断完善流程。一般来说，一个企业里面BPM与BPR可以同时进行，也可以单独实施，这两个项目可以互相融合。 打个比方：企业的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而 BPR 则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些大的变化被称为BPR。 |
