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项目管理系统是什么？对于企业来讲项目管理系统的作用又有哪些呢？
从项目的立项开始，一直到项目的结束，全程都会对整个项目所涉及到的人员，部门，资金等进行一系列的计划、指挥、调度。 项目管理系统是一种在现代管理观念上衍生出的一种管理学科，它能够将企业在进行项目实施时的企业财务管理、人力管理、信息管理、风险管理等融合到一起的一套管理系统，能够最大程度上的帮助企业进行更快、更好的完成企业项目工作。项目管理系统从引入国内之初，一般..
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建筑企业如何通过项目管理系统来提升项目管理能力 |
| 作者：佚名 来源：网络 |
通过项目管理系统提高建筑企业的项目管理能力的系统不仅是建立一个文本化的管理系统，而且要优化组织结构的设计，提高项目组织或公司的主要领导的管理能力，整合项目管理的IT系统。提高项目组织和企业的技术创新和管理创新能力，加强企业文化建设和项目文化建设等，涉及到各个方面。
在全国范围内，建设项目的市场环境的发展和项目管理系统的发展是不平衡的。大多数建筑企业的项目管理处于经验管理状态。在这些企业中，通常存在以下共同特征：
1、不能合理配置和利用资源，必须存在就业不足和超载并存的局面。
2、项目质量和安全风险必须很高;
3、项目实施好坏，波动较大；
4、商界领袖忙于“近忧”，没有时间做“远见”，充当指挥官和消防员；
5、公司员工的情绪阴暗，对项目的兴趣薄弱，思想流动；
6、企业管理的兴衰必然伴随着市场的变化而发生。
建立企业管理项目和项目经理责任制的综合项目管理系统
建筑业有句俗语叫“法人治理工程”。中国建筑业的基本要求之一是企业必须是项目的市场主体、会计主体和法律主体，三者必须一致。市场主体决定由企业负责资质、经营和投标；会计主体决定由企业负责项目的成本、财务和资本；法律主体决定由企业负责项目的实施。安全、税收等责任。三位一体决定了法人必须管理项目。
确保项目管理系统与公司的战略相一致，并从项目经理的联盟中转移出来，在公司内建立统一的项目管理流程和流程，建立支持服务平台，项目经理部组织设计，与公司管理界面清晰
在各级实行分级权力下放和优化责任制度
作为一个法人和项目的最终负责人，我们需要思考几个问题：哪一个必须集中在企业层面？什么项目管理权可以下放？它是移交给总部部门还是项目部？权力下放是如何行使的，是否有一个有效的监测系统？一旦出现问题，有没有办法将损失和影响降到最低？
经项目经理部门充分授权后，法人应当围绕项目合同的目标和合同的主体，对项目经理的工作提出要求，并以责任书的形式将项目组织和实施的责任移交给项目经理。这是项目经理责任制。
项目经理必须依靠公司组织来分配资源并制定管理规则。这就存在公司法人必须设计项目经理的授权和责任分配系统的问题。在建筑企业中，有必要分析各级组织（特别是公司和项目部门）的职能配置和权责分配，并设计符合当前管理状况的项目管理系统。公司。结合国内建筑业的实际情况，建筑企业的整体项目管理体系应结合“法律管理项目”和“项目经理责任制”。
公司领导下的项目规划与模式创新
应在项目管理系统启动的同时启动项目规划。在充分分析项目利益相关者（尤其是业主）的期望和需求后，反映了公司在具体项目上的策略。项目规划主要由公司完成。项目经理参与并提供相应的建议和意见。项目规划应澄清以下主要内容：
项目部组织设置和管理界面；
项目管理责任和授权;
项目总体规划和实施计划；
为该项目分配大量资源;
项目激励与约束政策。
项目规划最终应形成有效文件，并经公司相关职责确认。
项目管理系统模型首先是一个质量管理系统，充分体现了项目的独特性和一次性特征。在正式实施项目的关键流程，部分或阶段之前，根据项目计划，计划和标准完成相应的工作。样本完成后，结果需要由项目的主要利益相关者（客户，业主，设计，监督，承包商，分包商，供应商，项目人员和操作人员等）确认，并形成项目样本报告。 ，然后建立和完善标准化管理和运作流程。
公司领导下的项目成本控制 然而，利润中心必须在公司。这是基于两个考虑因素：第一，项目定价权在公司（公司通过市场操作获得项目订单或合同）；第二，利润与战略密切相关。如果合同谈判不顺利，经营利润为负数，而谈判是好的，但是项目经理接管项目后，他不应对经营利润承担全部责任。例如，项目在三点测量营业利润为负数。项目经理在完成项目后，只失一分或平平，甚至变成利润。这是项目经理的表现。
在实践中，大多数项目管理系统中存在重大问题的建设项目都是与整体工程有关或分包的。因此，要有效地进行工程项目管理，必须改进现有的分包模式，坚决杜绝总分包模式。减少采用分包商模式，积极推进专业化分包，拓展劳动分包模式。
在公司层面，为了在项目管理系统中实现各项目生产资源的统一配置，在项目控制的前提下，利用自身资源来杠杆化社会资源，构建公司层面的劳务分包资源共享平台，“不是全部，而是使用”，不断提高梳理能力。网络社交资源。
优化项目经理的个人能力
因为在项目管理系统的过程中，项目经理提高了项目以下几个方面的可能性，并突出了项目经理的价值。这些措施包括：交付符合要求（质量）的产品，确保项目按时完成（时间），按预算（成本）完成项目，满足客户和关键利益攸关方的要求，带来后续业务，以及实现项目的成功。
随着建设项目规模、复杂性、风险和不确定性的不断增加，对于项目经理的个人能力来说，技术能力已不再是关键技能，而处理复杂问题的能力已被复杂问题处理能力所取代。具备综合管理能力、风险管理能力、业务计划能力。历史上，只有精通技术和商业的人才能成为优秀的项目经理。
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