随着互联网信息的不断壮大，大部分企业已经有了稳定的产品、项目。进入成长期后，原有的管理模式将不再适应企业内外环境的变化，企业迫切需要借助信息化手段在企业内部形成更为规范的决策、执行与监督制衡的治理结构。

 1.管理机制处于变化之中

 2.信息化基础较弱

 3.信息化建设缺乏规划

 4.管理思维具有较强惯性

 5.管理水平的提升不是太迫切。

 一. 合理定义需求

 a. 企业在上ERP系统之前，必须清楚自身的现状，明确引入ERP项目的目的。这样，选型和实施才能做到有的放矢。

 b. 一般来说选择好的erp系统是实施成败的关键所在，用户必须坚持以自我为主，不要被erp厂商的投标书和售前咨询顾问所迷惑

 c. 企业必须在需求定义时将问题细化，明确实施次序、实施重点，对于中小企业而言，定义需求的原则是好用、实用，不要盲目追求“大而全” 

 二、建立核心项目小组

  ERP系统在企业中的实施必须有一个具有推动力的项目小组，核心成员在企业中要求是具有一定影响力的人员，并且具有较强的业务综合能力、工作协调能力和领导能力，最好是全职的，只对决策层负责。如果核心成员归属于部门，在开展工作时会先考虑自己部门利益或受制于部门领导而必须服从本部门利益，这样实施ERP系统时将会产生一定程度的不必要的管理上的妥协，而给系统实施增加人为的风险，甚至有可能以牺牲系统运行的有效性为代价。

　其次，项目核心成员必须具有必要地承担实施压力的能力。因为在项目的实施过程中，不可避免地会面临职能部门的压力，特别在系统实施的关键点，如动态数据切换、业务操作变化时，如果没有坚定的意志，有技巧的释放、转化、协调这些压力，其结果往往是妥协。

 三、　发挥实施顾问作用

  对实施顾问在企业实施ERP系统中所应起的作用，有些企业往往走两个极端：一是不相信实施顾问的作用，认为实施顾问对自己企业的业务不了解;二是过分依赖实施顾问。

  大多数企业在实施ERP软件才刚刚开始。在实施过程中，利用实施顾问的经验和对整体项目的把握，与实施顾问充分讨论和确定现实可行并且合理的目标，这是保证实施成功的重要步骤。同时，企业在选择实施顾问时，需要考虑是否真正全过程的实施过erp项目，这样才能对项目的实施过程方向的把控以及避免不必要的实施风险

 四、选择流程改变的时机

　对于中小企业而言，由于其管理基础的约束，流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建。