服装分销管理系统项目作为一个系统工程，被赋予“一把手工程”这个名称，突出显示出高层领导的重视程度对项目成败的影响，所以理想状态下，项目组的组成是由企业总经理担任项目管理组组长，但是实际情况往往是由总经理授权某一主管副总担任该角色。由于总经理不能随时了解项目进展以及存在的问题，那么定期的高层汇报就显得尤为重要。从项目一开始企业就必须建立与高层沟通畅通的渠道，通过及时有效的沟通，使企业“一把手”及时了解到项目的进展、存在的问题，并通过沟通获得高层对项目更多的关注和支持。
从项目管理的角度看，其涉及的管理过程并不多，该阶段的重点是完成计划中确定的工作以实现项目目标，项目管理过程包括按照项目管理计划整合和实施项目活动、协调人力资源、实施质量保证、信息发布和管理干系人期望等。企业在服装分销管理软件项目实施阶段需要投入大量的人力资源，以保证项目实施计划的有效执行，除了实施质量保证、组建和管理项目团队，服装ERP软件实施阶段最重要的就是项目沟通管理。在项目启动和调研阶段，企业已经完成识别干系人和规划沟通，项目实施阶段则重点进行信息发布和管理干系人期望。
项目目标虽然已经确定，但是在项目实施过程中，干系人会产生不同的期望，这些期望有些有利于项目目标的实现，有些则会阻碍项目目标的实现。项目经理需要对干系人的期望进行分类和管理。其主要的工作是编制沟通计划，制定不同的沟通策略，并且对干系人施加影响。
实施方为项目发生的工作一般通过工作汇报单的方式进行确认，实施方须事前计划并获得客户确认，并以工作汇报单的方式确认相应的工作结果，工作汇报单将作为实施方服务费计算的依据。
项目编制的计划、方案、达成的共识需要形成正式的文档，但这并不代表项目不再发生变化。形成文档的主要目的是表示在此时双方达成了共识，并形成一个基准点，随着项目的推进，项目执行结果会导致变更的产生，此时就需要在此基准点根据变更情况控制过程变更，并生成新的基准点。项目在执行结果引起的变更，包括时间、人员、成本等，这些变更可能导致项目计划的调整，项目经理需要认真分析执行结果和基准点之间的偏差，并制定合适的管理措施，一旦这些变更得到批准，相应的就会形成新的项目计划以及其他项目文件的修改。
当然项目从启动到收尾都离不开项目监控，监控过程组是包含跟踪、审查、调整项目进展与绩效、识别必要的变更并启动相应变更的一组过程。实施方一般都会建立相应的机构，对项目进度、成本、质量等实施整体监控，实施方和企业方都需要对项目进行监控，包括控制变更、项目计划的执行、监督正在执行的活动、质量、成本等数据是否符合计划，是否需要调整等，通过对项目的有效监控使项目按照预期执行，当项目出现异常时可积极干预，采取相应的预防或纠正措施。
总而言之，企业对于项目管理并没有固定和统一的模式，服装ERP实施过程中更多的是借鉴项目管理知识体系的经验，结合项目自身特征，对项目进行整体规划，按照规划执行相关工作，在执行中不断与项目管理、业务基线进行对比，并根据实际执行情况进行变更控制，随着项目里程碑的不断实现，最终迎来项目的成功。
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