ERP落地中国时间较短，只有10多年。随着它在中国服装企业中生根发芽，一些问题也被抛了出来。比如有一家服装企业的老总，他曾追赶当时大上ERP项目的浪潮，引进了这一系统。按照他的设想，这种被企业宠爱的信息化管理模式，将使得他的公司在管理上迈向一个新台阶，变得更为高效和规范化。而结果完全出乎他的意料，ERP系统不仅没有给他的管理带来帮助，反而使一些优秀的员工因为无所适从而离开了公司。何找到与企业自身门当户对的ERP项目？小编就服装产业自身特殊点和ERP本土化问题，谈谈一些自己的看法。
上ERP时要看到服装业的特殊点
对于服装企业来说，要上ERP项目时必须意识到服装业与其他制造业的差异性。用消费者的话来说就是：“我们总是买了很多我们并不需要而只是想要的东西。”可见，服装是快速时尚消费品，它具有多变、易逝的流行特点。抢先生产出市场需要的产品对企业信息管理来说是一个挑战。
另外，任何以SKU（库存单位）定义产品款式、颜色、尺寸的企业，其管理都很复杂，服装就属于这种类型。许多服装企业每天处理着成百上千的SKU。同时，服装品种丰富，流行周期短促，调价、削价、移库变化加快，代销、折让、退换等情况频繁发生。在这种繁复的生产经营管理中，精确的流行预测、材料采购、生产计划和分销就显得尤为重要。
服装企业是劳动密集型生产企业，随着东南亚服装加工企业的崛起，中国劳动力成本优势受到挑战。因此每个季节都有很多服装企业向银行等金融机构借贷大量的运作资本以扩大规模，提升产量，这当然就要付出大量的贷款利息，这些利息无疑又将本就不断减少的利润吞噬掉了一块。为了保证现金流量和投资回报最大，需要来自产品和分销两方面的财务信息。如何在管理模式和信息化应用方面进行创新就成为了摆在服装人面前的问题。
ERP对市场需求和供应链的有效控制可以帮助企业规范生产过程，监控现金流，避免过度扩张及开工不足。
不过我们还要看到，目前有的服装企业盲目地以为ERP具有无所不能的效力，以为一个软件就能解决企业管理中的任何疑难杂症。比如在物料编码、订单处理上，服装企业有细分化、个性化需求，可现在不少企业却将其他制造业的信息管理模式硬套在服装业上，导致水土不服。因此，“三分软件，七分选型”，企业必须找到能够满足服装业分色分码和业务流程特性的ERP。
ERP系统会改变或替代原有企业中的许多环节。正如前面提到的那位服装企业老总所说的，员工可能会不适应新系统带来的变化。最充分的准备也不能保证一个系统的理想运行，一点差错都不出。但无论如何，下面的要点十分重要。管理层必须支持和参与工程，最好是能坐镇ERP工作组的决策层。客户必须提供充分的材料，更重要的是，相关的人必须参与其中。这些参与者必须是可以做决断的人，如财务经理。选择一个不断改进系统的供应商也十分关键，以便于满足企业和行业的未来发展要求。
中国企业怎样让ERP实现本土化
接上所说，传统上，集成的信息技术（IT）并不看中服装业。因为ERP系统的安装所需要的费用不仅非常昂贵，而且也非常耗时，管理方面所需要的费用则更加可观。而且，所投入的费用并非就能够确保利益的实现，而是取决于正确的安装、培训和使用。
中国工业化的底子相对较薄，许多企业管理的规范化、制度化不健全，有的尚处于“人治”的阶段。而ERP管理的核心是制度标准化，它能最大程度地减少人为的管理因素。而以民营企业为主的中国服装企业的老板们习惯了“一个人说了算”，他本人的观念也仍然停留在以董事长来领导ERP，而不是ERP领导全公司的阶段，制度标准化有时就成了空中楼阁。管理效率的提高与生产效率的提高的道理是一样的：规模、规范、统一。而这些与中国服装企业快速发展阶段的很多做法是有很大冲突的，很多原来不规范的、各种各样的操作都要标准化起来，必定会出现很大阻力。
再加上目前中国产业经济运行环境还待规范，要用一套非常规范的国外软件去套用在处于不同发展阶段企业的管理上，恐怕是很难相适应的，这也是不少中国服装企业选用国外ERP软件失败的主要原因之一。另外，国外ERP软件的国内实施公司由于知识产权的制约，软件实施中也会存在一些问题。山东一家大型服装企业的商务部总监曾说到：“在国内服装领域并没有一款成熟的ERP软件，目前第一类是纯粹设计分销软件的公司，其优点是专注于分销，但却不具备生产制造、财务等功能；第二类是综合性的ERP软件公司，它们的特点是扩展性强，但分销功能相对弱势。”该企业在实施ERP过程中做到了强强联手，与一流的软件商共同开发了一款适合自己企业的ERP。
因此，一旦开始项目实施，企业必须决定选择何种项目实施队伍，选择企业业务模式和客户服务准则与服装企业业务需要最接近的实施伙伴。最为重要的是，对于服装企业来说，在将ERP穿上身时一定要梳理好三个问题。
其一是真正的业务目标是什么？ERP必须有重点解决的问题。例如，销售订单的速度、库存准确率、退货率、损耗率、财务管控能力等。建议选择一到三个典型的、核心的，能够有直接效益的日常经营业务作为突破口，获得成功后向其他方面扩展。
其二是ERP实施责任人是谁？ERP是一个业务管理工具，因此，ERP实施的责任人是业务部门。计算机管理中心如果没有企业流程变革方面的职责，是不能作为实施的责任人的，只能算一个信息技术的支持责任人。
其三是ERP的用户是谁，谁受益？如果只认为ERP的用户是操作员，那就大错特错了，系统永远不可能成功。ERP是一个高效率的企业管理工具，不一定是一个提高个体操作效率的业务工具。 |
