1、客户细化贯彻到底
在整体的CRM变革管理过程中，金融机构内部从上到下（包括行长、部门总经理和销售人员等）的所有相关人员都应参与进来。在很多情况下，总行的想法或思路必须要与分支机构的部门负责人进行沟通，分支机构的部门负责人也必须要与其一线销售人员进行沟通，而且这种沟通应该非常清晰。为此，金融机构内部必须要有相应的激励机制来促成这种沟通，从而加速金融机构内部完成变革管理。
专家提出对CRM的另外一种表述，就是使企业最终实现“有机成长”，这会涉及到三个不同的维度。金融机构在推动有机成长和CRM应用的过程中，必须同时考虑将市场营销、IT和人力资源三个方面进行有机整合。也就是说，在任何行动中都要考虑其他两个方面对另一方面工作的影响。
更重要的是，金融机构每隔三四个月都需要对这三个方面进行评估，考察其效果如何，是否出现了问题。这样做的一个最重要原因是，金融机构应该知道在整个过程中，自己的投资究竟产生了怎样的效果，即使是在投资的第一年，投资者也应该对投入和产出进行分析，而不能只单纯投入而不顾效果。
如果在市场营销、IT和人力资源三个方面出现不平衡的话，将会导致整个CRM项目实施的不平衡，进而有可能会导致项目实施的最终失败。CRM工具的成功安装并不是企业的目的，通过这一工具实现市场营销的成功才是最终目的。国内很多金融机构的误区之一，在于他们往往只关注安装CRM工具的过程，而并没有真正将CRM工具与实际业务相结合，这必然会使效果大打折扣。
银行总行应该负责控制整个客户分类的进程。专家强烈建议由部分来自分支机构的人员参与其中，其目的是使CRM最终也能够在分支机构中顺利实施。总行的任务是对客户进行区分，并保证分支机构的人员将这种区分结果合理反馈到总行。
比如，尽管目前有些客户还不是一个有价值的客户，但其仍可能是潜在客户，所以也应该作为CRM特别关注的客户群之一。分支机构的人员如果能够将实际情况准确、及时地反馈到总行，让总行进行调整和安排，就能够保证科学合理地进行客户划分，从而保证成功的实施。
2、确立“心理里程碑”
目前，全球各大银行都已引进了CRM系统，其中不少取得了成功，但也有很多失败案例。
专家分析，很多CRM项目的失败原因有三点：第一，银行内部或其部分分支机构对整个CRM目标没有很清晰的认同，也就是说，银行的内部员工或相关的CRM人员没有按照CRM所规范的行为去完成动作；第二，很多CRM项目过多地依赖于IT而不是业务。
因为，整个CRM项目的实施可能会持续2～3年，因此，每过一段时间（如半年或一年时间）设立一些项目实施的里程碑式成果至关重要。否则如果在前半年或前1年时间内，企业根本看不到CRM建设的阶段性成果，就会产生一些心理上动摇，从而导致项目实施风险。
另外，不同的渠道需要统一分享客户关系管理信息，包括呼叫中心和互联网里的信息都能够被很好地集成在一起。比如，客户通过呼叫中心寻求服务，那么呼叫中心就能够给该客户安排某一位客户经理或销售经理，在某一个时间段与这个客户进行沟通。而之所以能够作出这样的安排，便是依靠呼叫中心的系统预先了解该客户经理的整个日常安排，以完成销售机会的相互转移。对CRM软件工具的选择，必须基于企业有清晰的业务模型和明确的实施方法基础上。
专家强调，在进行CRM项目建设时，企业应该优先考虑如何通过规范金融机构内部相关人员的行为来推动CRM；其次，还要考虑如何在不同的时间段达到不同的效果，分阶段地实现项目目标；再次，金融行业的最大特点是其必须通过分支机构来吸引客户和发现潜在客户，并开展具体业务。
因此，如何在分支机构实现CRM的转型，把分支机构变成以客户为导向的机构或者组织非常关键。一般而言，没有任何一家软件公司能够满足客户提出的所有要求。因此，金融企业在做CRM之前，首先要搞清自己的目标是什么、到底有什么需求、能够借业务管理分析的方法来完成哪些事情，最后再考虑该选怎样的软件。 |
