误区一：将企业知识管理等同于购买知识管理软件。
我国的知识管理发展历程与全球知识管理发展的历程基本一致，在第一个阶段的时候强调知识管理软件、系统的价值，将知识管理当做IT系统项目看待，认为购买功能强大的知识管理系统就可以完成知识管理的工作。但事实上是，知识管理是一种深层的组织变革，更多的功夫在“管理”而非“IT”：即便买了最强大的知识管理软件也不能带来知识管理的成功实施。不少开始实施KM的企业由于未取得预期成果，组织内已不再提知识管理，所购买的软件或系统基本上成为摆设。即便在那里仍然“做”知识管理的企业，也处境艰难，知识管理工作和相关人员成为“边缘工作”和“边缘人群”，无法真正对企业经营产生价值和效益。
误区二：将知识管理工作等同于撰写、保存知识文档。
许多知识管理的推动者将KM实施等同于写文档、存文档，主要围绕知识文档展开：企业要求员工共享知识文档，不写则扣分，然后在文档的基础上建立知识库。这看似是一个很圆满的解决方案，但却忽视了我们现在所处的环境（文档不是太少而是太多、互联网已经爆炸企业内部也会爆炸）、企业的具体情况（知识最多的人都是最忙的人）、知识型员工的成熟度（我有知识，但不一定能写出来）。这样的结果是，大部分的知识库建设项目在初期的时候无法产生有价值的内容，在内容达到一定的积累后，却发现知识库里的文档少有人查看，无法发挥作用。
对于知识管理而言，知识库很重要，但知识库不是知识管理的全部，一个适用的知识库也不是强制要求出来的。在中国第二代知识管理实施方法论中，知识管理中心认为不仅仅要管理知识的最后表达形式（文档），更重要是去管理知识形成的过程（这个文档怎么来的），该过程比最后的结果更加重要。
误区三：认为员工会自动自发的参与知识管理
理性的人，对于变革，第一反应是忽视，认为其不存在并与自己无关；再次会去拒绝，寻找拒绝的接口（工作太忙、没有时间、没用）；最后才可能去考虑了解、参与。知识管理对于大部分企业员工是一个陌生的事物，在没有系统的理念普及和共识达成的工作前，盲目去推动知识管理，注定要走向失败。
对于自己不熟悉、不了解的事情，员工不会参与；对于看不到对个人持续价值的变革，员工的参与不可持续（即便有KPI、领导的强制），所以员工不会自动自发的去参与企业的知识管理活动。在知识管理推动过程中，必须让员工知晓知识管理什么、知识管理对于他所从事的工作和业务意味着什么、能够如何帮助他们、他们需要哪些付出，如果员工不理解这些内容，知识管理项目不可能推动起来，也不可能持续下去。
事实上，在企业中大部分员工都是知识工作者和知识员工，他们每天都在处理信息和知识，也苦闷与自己效率的低下。各层级管理者面临的主要问题，也大都可以归结为信息和知识的传递、利用和创新问题，所以知识管理对于企业经营的价值不言而喻，做知识管理的CIO们需要去将这种观点传递给你的同事。
误区四：在知识管理实施运营上投入太少
虽然当今的中国有全球最豪华的政府办公楼，但我们的公共管理水平、服务意识和能力却没有随着办公楼的增高和豪华提升。有钱后的中国企业买了最昂贵的知识管理咨询、知识管理软件，但却鲜有在知识管理实施运营上的投入。这就出现了90%以上的知识管理实施项目举步维艰，不到三年甚至一年的时间就不了了之。除了做知识管理的几个人热闹外，大部分员工和管理者作壁上观，对所谓的“知识管理”嗤之以鼻。知识管理自有其价值，对于当前的中国也应该发挥更大的作用。但做知识管理不能成为一种运动，需要的是踏踏实实、尽心竭力的对组织管理水平的提升，如果企业没有在知识管理的基础工作上的投入，KM不可能实现。买什么样的咨询和系统都不能真正提升中国企业的管理水平，知识管理价值再大也无法发挥。
误区五：购买了不合适的知识管理系统
当信息不对称的时候，是最容易发生欺诈的时候。中国的知识管理尚处于发展的初级阶段，表现在系统上是各家都自卖自夸、都将知识管理作为标签和噱头。有许多“做”知识管理软件、系统的厂商自己本身都不理解什么是知识管理，你能期望这些企业给您提供适用的KMS？我们了解的情况是，那些在办公自动化系统、协同软件中的所谓知识管理模块或者功能，基本上没有一家能用起来的，没有一家实现知识管理的，他们仍然主要还是一个解决事务性流程的办公系统。 |
