作为企业，都存在管理提升的问题，尤其是一些中小企业，在经历了创业、发展的阶段后，所面临的管理提升问题就更为迫切。近年来，中小企业内部常见管理问题表现为：家长式管理、员工积极性问题、人才流动问题、运作质量和效率问题、市场营销及顾客满意问题等等，经验告诉我们，采用单行解决办法，来处理以上问题，收效往往不理想。其主要原因是，在缺少一个比较规范的管理平台的情况下，任何管理问题得以系统解决都将落空。
根据IDC对用户IT需求的一项调查报告显示，用户对业务应用系统集成的需求，已经超过了对提高自动化程度的需求。
ERP带给企业的不仅仅是管理技术，更重要的是管理理念。企业是一个循环体，每个岗位、每个部门都不是孤立的、静止的，而是彼此有联系的、是运动的。用专业语言讲，在供需链上有物流、资金流、信息流、增值流、工作流五种基本流在流动。这样一个循环体其流动路径越顺畅，速度越快，效益越高；反之，如路径堵塞或割裂便会出现涡流甚至瘫痪。要保证路径顺畅，就要有严格的管理制度打基础，还要具备有效的监督与激励机制来保驾护航。许多企业人员流动性大，员工缺少责任心与事业心，部门之间扯皮严重，信息孤岛比比皆是。一个好的ERP系统可以帮助企业有效地管理、监控企业资源，例如人力、流程、技术等。对资源进行管理与监控不仅意味着确保这些资源能够满足企业的需要，同时还包括企业加强对业务环境的统筹把握。
然而，无论ERP系统有多灵活，当前的任务应该是帮助企业加强内部办公、规范业务流程、协调生产计划，实现信息集成，为企业决策建立完善的数据体系和信息共享机制。对于部分基础管理薄弱方面，ERP带来的管理变革跨步较大，无法适应企业真正的需求。这就需要我们在认真分析问题的本质背后，结合企业现状，将ERP实施与企业的管理规章制度有机对接，有计划、有针对性的实施精益生产、战略采购、供应商上下游管理，通过一个流的改善，最终达到治本的目的。
管理信息系统的应用有三个主要阶段：数据收集阶段、信息挖掘阶段、知识获得阶段。在数据收集阶段企业基本上是感觉不到系统所带来的效益，而且有一段时期需要手工管理与系统管理并行，经常需要修订数据，工作量反而会加大，但这是个必须经历的阶段，除了企业与软件商双方积极配合以外，辅以必要的制度约束并结合业绩考核对缩短这个过程能够起到有效的作用。制度相当于管理游戏规则，制度和规章会影响和形成企业各级人员的行为模式，许多管理漏洞或弊端的源头其实正是企业以前制定而且广为执行的制度。我们在实施ERP的同时应该对以往的制度做合理的调整和修改，使它能够对项目的实施起到推动作用，目的是尽可能快地完成数据采集工作，一些企业反应实施ERP后见不到效益主要就是总跳不出这个初级阶段。
在信息挖掘阶段企业就可以体会到信息共享所带来的便利和间接效益了，但维护数据的准确性是保证信息可靠的必要条件，结合项目的实施，软件商与企业应该共同研究制定各部门相应的维护和操作规程，因为ERP系统的运行涉及到企业内部的人、财、物、产、供、销等诸多方面，局部的数据错误就会导致输出信息的失真，进入运行维护期后，除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外，各个部门的操作人员的数据及时更新尤为重要。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，为保证系统数据的安全，应该制定相应的制度，规定系统备份的数量和时间，系统被破坏时，数据恢复的条件：数据保管的人员、数据接触人员、数据存储地点、数据存储的条件等内容。控制措施应当严格执行，各岗位一视同仁。当然，这些制度也不是一成不变的，应根据实际情况及时加以修改、完善，结合ERP的实施，做到“执行主体有授权，关键操作有依据、执行过程有审核、执行结果有痕迹”。
此外，业界有“不上ERP等于等死，上了ERP等于找死”的说法，给大家几点实用的建议，愿你能打破魔咒。
1、建立基础档案的标准体系。比如产品编码、档案，客户编码、档案等，这些东西是实施ERP的基础，如果这次实施没有建立好标准，或者说可以扩展的标准，以后就会面临重新实施的风险。从具体实施来说，物料的编码规则的制定是最重要的，就像是每个人的身份证号，物料编码的可读性和规范性将会决定系统的可操作性。
2、管理走在实施前面。某国内重工行业巨头，一线SAP物料就没有准的时候，是SAP不好么？不是。是没做好实施?有少量原因，根本还是自己管理跟不上。千万不要高估一线产线操作人员的素质，我曾经一个月内连续3次被一线操作人员2点钟叫起床。原因就是**时候把总闸关了，导致系统连不上。对于一线，要求卡死，少做判断，不要做2层逻辑。
3、保证期初数据的准确性。这也是很多企业实施ERP失败的原因之一，不梳理清楚就匆忙把数据导入或者录入系统，结果随着运营发现数据跟实际根本对不上，还很难调整，只好重新实施或者废掉系统。
4、只有一个数据库。不管ERP、CRM、HRMS、PLM、SCM库只有一个，数据保证干净，不干净的不要来，以便后期好做数据分析出报告。否则当你统计张三和你做了多少生意的时候，你会发现，张三有限公司，张三公司，张三集团，张三有限责任公司等等都没包括在内。
5、一定在一开始就要开项目启动会，各部门负责人要参加。有老板发言，表达必上的决心，提出明确的时间目标，以及相关的考核、奖励措施，并明确具体的项目负责人。
6、做好后期规划。想好下一步干嘛，事先留好接口，避免2次重复建设。由于难免有些改动，所以最好是能找厂家合作，尽量不要找代理商，很多代理商没有二次开发的能力，也容易转行做其他产品，你变成一个被遗忘的角落。
7、人员的知识转移。系统实施是一个阶段，实施上线验收后进入运维又是另外一个阶段，到了运维就不要指望乙方会经常有人来处理问题，只能依靠自己的人员，这也会决定系统能否持续顺利的运行下去。
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