模仿学习与创新突破
模仿照搬，这是自90年代以来国内企业信息化的一个通病。模仿对象之一是国外企业，另一个是中国企业现实管理的实际过程。尽管国外的管理思想科学且先进，国内企业现实管理也可圈可点，但是一味地抄袭山寨，最终信息化建设必然会走向死胡同。
信息部门在不同阶段要出现不同的亮点，且要快速选择突破口。要想找到突破口首先要做的就是关注核心业务，尤其那些比较容易实现的核心业务。这可以给流程相关人员带来切身体验，调动其积极性，甚至引发其他需求。i8小时认为，企业信息化不能想象得过于完美，也无法做到大而全，其实最应该关注的是核心业务，首先要解决的是核心业务的问题。
模仿，不是创新的天敌，关键是要平衡好模仿与创新的关系。如果模仿不妨碍创新且善于模仿，那么模仿又可能是创新的伊始。找到了模仿学习和创新突破之间的平衡点，相当于BPM在平衡木平稳落脚。
管理数据与方法工具
如果希望BPM在平衡木上迈出第一个舞步，那么势必要平衡好管理数据和方法工具。
无论是企业管理还是信息化，最终留下来的都是数据。固化系统只能满足企业当前的管理需求。不管是哪种系统，唯一不变的是管理的内容。数据管理是利用计算机硬件和软件技术对数据进行有效的收集、存储、处理和应用的过程。其目的在于有效地发挥数据的作用。为了避免数据孤岛和数据分散，首先在关注企业级数据中心建设的前提下对数据进行规划。至于数据安全，可以从存储角度进行控制。此外，服务器数据库的管理要由企业自己的人员去做企业信息化的核心价值在于保证数据内容不变，变的是管理方法和工具。
BPM同时还是一个管理数据的工具。在构建企业数据中心的基础上进行控制，通过BPM完成业务过程管理和业务数据收集，最终取得企业每一个业务方面的数据。企业信息化要面临三个层面的问题：基础平台、企业职能、核心业务。最终信息化要解决两方面的问题：操作层的管理控制和通过过程管理收集来的业务数据，最终完成数据的处理应用过程，充分发挥数据的作用，这才是企业管理的价值所在。
IT部门与业务部门
IT部门和业务部门之间的平衡是企业信息化建设的难题之一，处理好二者的关系可以保证BPM舞出曼妙的舞姿。二者的关系决定着该业务信息化项目建设的成败。
组织中的核心部门是业务部门，而IT部门则是围绕业务部门而运转，为提高业务部门工效而存在的。BPM组织实施是一把手的工程。这个“一把手”的概念要从广义的角度去理解，实施落地过程需要企业领导、部门经理都参与进来。同时，业务部门和IT部门各司其职，各尽其力。业务部门要从自身角度来把握信息化如何去做才能优化流程、提高效率，从而为将来的管理提供数据决策。业务部门分析流程、测试流程，并删减非必要环节，做好部门之间的协调工作。
同时，通过IT手段弥补现实管理的不足。IT结合现实管理，这个系统才符合业务部门的实际需求。IT部门要积极主动地与业务部门进行深入地沟通。IT部门发挥作用不但取决于业务部门的配合，还需要二者的磨合，而磨合最初时，甚至会妨碍业务部门的工作。企业强调以业务为主导IT为支撑，即业务部门去梳理管理内容、流程以及之后出现的需求，IT部门帮助业务部门实现这个过程。在两个部门的共同努力下从而实现对系统及现实管理的优化。另外，IT部门的定位直接影响到规划工作的执行，执行要从上而下且力度要大，才能保证规划的成功。
现实管理与IT管理
在日常与客户的交流中，“业务”、“应用”是话题的核心。现在企业对信息化的关注点往往在应用层面，在信息化领域关注的最多的还是项目管理。项目管理过程中有很多流程存在。对于这个行业在今后实施BPM，i8小时给出建议是：不要过多模拟现实的项目过程管理，而应该关注项目管理中关键的节点。通过对项目关键节点的监控，考虑设计行业如何更好地与BPM相结合。
我们知道设计行业比较关注设计、图纸校核、出版等环节，其中图纸校核这一环节在系统中实现比较复杂。一般情况下，复杂流程在系统运行的过程中会造成人和人之间的交互反复。比如在图纸上发现一个问题，如果用系统去控制，需要先将此问题提交到系统当中，接下来流程到下一个人，此时这个流程的负责人可能存在两种状态：其一认为这个问题不是问题，其二认为这个问题提得有问题，于是此人将流程撤回。如此下来，反反复复，必然造成沟通效率低下。如果在现实管理中，问题会很快解决。所以，IT管理要关注项目管理中的关键环节：任务分 |
