揭开全面预算管理的面纱
推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一。
自20世纪20年代，全面预算管理在通用电器公司、通用汽车公司、杜邦公司产生之后，很快就成为现代大型企业的标准作业程序，其功能从最初的计划、协调生产发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，处于企业内部控制系统的核心位置。 全面预算管理过程在本质上，就是一个优化配置企业有限资源的过程。
对于国内企业而言，预算管理具有明显的现实意义。通过全面预算管理，确定未来的工作目标和各职能部门、各管理人员在经营职责内的工作内容，借助全面预算管理的控制、激励、分析评价功能，有效地组织和协调分公司、子公司、子部门的生产经营活动，避免企业盲目突进，提高预警能力，尽早规避经营风险和财务风险，顺利完成既定的计划和部署。
静态的预算管理
手工预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台，数据缺乏有效的组织而散落在各业务部门，难以有效加以组织利用，预算的申报、审批、下发等管理流程中，各级部门的横向、纵向沟通效率低下；预算确定后，又缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，难以发挥全面预算的资源优化配置和控制作用，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮；预算分析的周期漫长，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求，使得滚动执行的预算调整成为空谈。
在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐的工作之中，效率低下，严重拖延了企业的发展步伐。
全面预算管理系统
化静为动：全面预算管理在本质上是企业有限资源优化配置的过程。做好企业信息化建设工作，重要的是企业的管理理念如何领先，如何利用好信息技术为企业服务。先进的管理理念能在决策上促进资源的优化配置，而资源具体如何实现优化配置，则需要辅以信息技术。企业的全面预算管理工具必须借助有效的信息手段，才能充分发挥它在战略与执行之间的连接作用。
在当今信息科学技术快速发展的大背景下，企业的经营管理需要面对外部瞬息万变的市场环境，而复杂多变的经济市场环境也对现代企业的管理水平提出了更高的要求。由于实施全面预算管理的实践经验不足，我国企业在实施全面预算管理的过程中存在预算编制不到位、预算控制乏力、预算反馈不及时等问题，阻碍了全面预算管理作用的发挥。
一、我国企业实施全面预算管理存在的主要问题
（一）全面预算管理意识不强，基础工作薄弱。
虽然全面预算管理在我国企业得到了广泛的应用，但一些企业在全面预算管理的意识上仍比较薄弱，对预算管理的认识过于片面，认为预算仅是财务行为，是对各类报表进行制作和预测经营结果，致使企业的一些部门容易将部门指标与预算管理目标分离开来，企业管理者无法获得准确的财务信息，难以实现企业资源合理配置的初衷。同时预算管理基础工作薄弱，信息化程度不高，无法积累大量有用的预算基础数据，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。
（二）预算执行和控制不到位
目前我国企业全面预算管理工作的一个主要问题是对预算的执行与控制不到位。一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，即使在一些重视预算执行的企业，预算执行更多的也是放在财务部门，这也就使得管理者无法及时判断企业所有支出是否合理和必要，通常也会增加财务部门与其他部门的矛盾，管理效率降低；另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主，缺乏事前和事中控制，信息化程度不高也导致企业缺乏有效的工具和手段以支持对预算执行的动态过程监控。
（三）缺乏科学的预算分析和考核体系
精确的预算分析和适当的考核体系是全面预算管理工作的核心内容。目前我国部分企业仍缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法及时、全面获取预算分析所需的实际数据，且大部分企业信息化程度不足以支撑实时在线分析，预算分析难度大、复杂性高。同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，责任主体不明晰，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。 |
